成功实施ERP项目的关键因素是什么?严格按照标准的项目管理方法论(PJM)进行项目的管理和控制，做好项目计划、变更和风险管理，做好这些，就能保证项目的实施质量。顾问们会这样答复客户。作为实施ERP的企业方，也相当认同这套体系方法。从事ERP实施八年，与企业界认识交流相当多，笔者认为用科学的方法成功实施ERP项目是必须的，但仅有这些方法不能解决项目开展过程中的“难”和“痛”：遇到顽固的不肯听你意见的客户怎么办?遇到不顾实际情况总是挑剔你方案不完美的人怎么化解?在关键时刻总是推脱责任的客户怎么让他承担起责任。。。。。。总会有不同的声音在你周围响起，这些问题总是阻挠着项目顺利开展，怎么才能让这些人变成你的左膀右臂?对待这些问题不能一概的把问题升级到最高领导层解决，作为顾问方，应该具备改善这些问题的诀窍。因此，本文将从艺术管理的角度，谈谈如何与甲方精诚合作，确保ERP项目的成功实施，使ERP项目开展不再难。
“ERP实施什么最宝贵?”，“地球人都知道——人才”，管理以人为本，ERP亦是以人为本。一个ERP项目，要委任一名优秀的项目经理，他的威信和协调能力决定项目进程;要管理好顾问，他的经验和技巧可以让企业少走弯路;要充分发挥一把手的决策管理能力，他对项目的参与和重视程度直接影响项目成败。可是，项目经理不参与业务部门的运作，顾问不是“先知”，一把手不可能事必躬亲。那么，项目中那一堆一堆的业务上的事情谁来做呢?编码谁做?流程谁做?基础数据谁做?测试谁做?维护谁做?……上ERP有太多的事要做，而顾问、一把手、项目经理都不会去做，也做不过来。所以，除了他们之外，一定还要有一批好的项目组成员，即关键用户组，我们通称“甲方”。从我接触的这些企业分析来看，基本每个项目上都会存在这些特性的“甲方”，比如“老顽固者”，“完美主义者”，“唯恐天下不乱者”，“鸡蛋里挑骨头者”，“老好人”，我就和大家分享一下如何用好这五类人吧。
第一类“老顽固者”
顽固，即守旧。这类人的常用语是“你不用讲!必须这样!”，就因为甲方这样一句话，不知会“夭折”顾问的多少“金点子”。对于这类人我们应该怎么应对呢?必须对其苦口婆心的进行思想改造。
比如我前一个项目中就有这样的人物代表，那个项目是个老国有企业，所以与本身企业文化也有关。在一次方案讨论中，谈到以后系统可以通过报价机制、计划机制等去控制采购数量、采购价格、供应商、交货期了，因此建议取消ERP系统的采购审批环节，将采购经理的时间释放出来更多的去关注采购战略，顾问的话还没完全结束，那采购经理就非常激动回复表示坚决得由他亲自一单一单的去审批才行，要不是他这十多年亲自审单还不知会出多少漏洞呢?接着就举N种情形下“人“来把关的经验之谈;而事实上通过顾问几次与他交流和案例探讨，他还是明白也接受了顾问的方案，而且他自己还去想一些新招。
想通了你所处的工作性质就不再对“老顽固者”耿耿于怀了，因为管理咨询工作实际上是授人以渔的工作，也就是说管理咨询顾问不仅要为服务的客户提供解决方案，而且大部分时间是帮助给客户形成良好思路，在顾问离开项目时，客户能够在新问题发生时自己解决问题。这也正是“保姆式顾问”必须要做的事情。
第二类“完美主义者”
不断追求完美，是一种良好的工作态度，因此首先赞成做人做事都力求追求完美，但凡事都是有度的，ERP实施要在一定的时间、用一定的人员、实现特定的目标，有了这些限定后势必就造成有些事情需要做取舍，那么对于这种过于“完美主义者”则必须让他体会“别丢了西瓜捡芝麻”。正如有IT经理发出的慨叹：我本将心向明月，奈何明月照沟渠。知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。
比如去年做的那个项目，那是家私人企业，这个企业有个典型特征，即工厂大且全，除了产品自己做，模具、原料也是自己做，而且物流、饭堂、宿舍等都是自家人管理的，所以在实施ERP时财务领导提出来要把办公耗材、工装夹具甚至饭堂用品、宿舍用品等只要属于公司看见的物全部要放进系统中去管理进、销、存。那时我心理虽然觉得有点不对，但是毕竟是领导亲自提的，也就硬着头皮答应了。后来在数据收集时才发现这些耗材或行政用品，规格都不是严格控制的，功能相同的一种东西存在N多种价格N多种型号，而且购买很灵活的，最大的问题是基本都是买一次就不再买了，下次再申请另一家的货。所以，在数据收集上花了很大精力搞物料编码、描述、标准成本、供应商、采购价格等，弄得大家都焦头烂额，结果却还是没处理完那批数据。最后大家决定再讨论是不是真的要把这些也用管生产物料的方式纳入ERP系统管理，是不是换种方式也能管好呢?讨论时列出了此项目的管理目标、再结合各岗位的操作、再考虑到这些数据的效用等，发现直接用Excel去处理这些业务更方便和快捷，ERP系统的处理只需要关注送货单据、信用单据、付款单据、费用预算执行表即可实现账物全面管理。
总之，在ERP实施时，顾问是起“指明灯”的作用。因此，我们一定要保持清醒的头脑，要善于抓企业存在的主要问题，主要流程，重大业务;而把企业的零星的花拳秀腿的东西先放一放，把主要的上去了，再一步步完善，要循序渐进的引导完美主义者要现实一些，不要眉毛鼻子一把抓。
第三类“唯恐天下不乱者”
ERP实施有句名言：“不上ERP是等死，上ERP是找死”，唯恐天下不乱者，正是在整个实施过程中用放大镜去看问题，一有问题就扯出一系列的问题，一查问题就推论出说是“ERP在添乱”。
请问一个企业真的运行的正常的不得了，他现在上ERP是为了什么?所以企业肯定是有一定的“病情”，才有明确的需求，才选择上ERP的，那么既然企业原来就是有问题，就应该理解现状是正常，而不要冤枉到ERP。比如很多企业都会说要ERP去实现快速交货，一旦有延期的，好家伙，跟单员肯定是冲进ERP办公室来。。。。其实交货期是不是生产效率的问题?是不是其它环节影响了生产?当我带着这样的思路去和企业分析时，发现订单不能按时交付的主要原因是经常出现停工待料的情况，而引起停工待料的原因主要是材料不能及时供应，这里有供应商的因素，也有自己在核算材料这个环节上出错的原因等，影响物控核算出错的原因基本都是没有把产品的用料精确化，算不准配套缺料关系、搞不清准确库存数。这样一查下去才知道ERP是没问题的，原因在数据，原因的原因在人的输入，原因的原因的原因是这个人本身就认为一切问题出于ERP，所以嘛从来不去想自己的问题，全归结到ERP。
一旦碰到有这种人，项目组决不能被他搞的一头雾水，而应该立即主动的教会这个人去分析问题，去找出方案，并且要快速处理，要让他自己积极负责的去解决问题，而不是在喊有问题，以保证全员都愿意相信ERP系统。
第四类“鸡蛋里挑骨头者”
鸡蛋里还挑骨头，即找茬。常用语是“别人都可以这样，你怎么搞不定!”很多企业负责人，想把自己的ERP做成业界标杆，每个功能每个报表甚至每个按扭都是行业一流，但是，这真的有点不切实际，谁也不可能一口吃成个大胖子。
想通过ERP，为企业诊断并解决病情，必须从企业自身的特点的现状一步步来完善。调研时摸清企业的整体流程;方案设计时解决老板的期望，干掉与ERP不符合的流程;数据收集时清掉那些垃圾数据，整出有效的可用数据;培训时教会那些部门经理，让各位都成讲师;上线时集成所有业务在系统里正确的跑起来，对实施ERP来说，就是成功。很多客户有这种现象，就是拿自己的ERP去比别家的ERP，这样一比来比去，就会发现自己总有些地方还不够精确，不够前未，为了少走弯路，顾问们肯定不会采纳那种理想化的方案，恰好就没有完全满足这种人的需求，正所谓“一步之差，满盘皆输”，他就会对此问题纠缠不清。
我作为一名拥有多年经验的咨询顾问，在成功与失败之中对中小企业应用ERP有着很深的感触，我认为企业要想用好信息化这个工具，就必须清楚自己目前到底是要解决什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就一定要去用、别人用什么你就一定要去用、网上流行什么你就一定要去用，如果这样必然会使自己陷入到不能自拔的地步。对于这类人也是说服教育，其实做顾问的还真得有耐心去教育、培训“甲方”，以保证和客户方建立共同的想法，去完成共同的目标，绝不对为了此人造成“敌对关系”，而更应该去维护关系。
第五类“老好人”
老好人嘛，你问他什么他的回答都是“都行!随便!”，在某些方面没有自己的立场，而造成实施工作举棋难定。
这人老好了，即风吹两边倒，没主见。有时为了对数据安全准确，有时就肯定要加额外的工作量。如销售定单数量的更改，手工模式下，一般直接在已经打印出的单据上进行修改;但是ERP系统要求你必须在系统里更改后，再打出单据审核。这显然加大了员工的操作量，当在讨论方案时，或者以后的运行时，员工就会产生抵制情绪，为了满足一些人的方便，有时就会让流程就变了调。这时，作为甲方的代表，你就不能为了效率，而放弃标准的操作流程，直接在单据上修改了事。这会为以后的采购和生产留下隐患，而正好所谓的“老好人”在这时往往会替部门的去省事，做出偏离顾问的思维。
对于这样的“老好人”怎么办呢?最简单，把预期的结果设定为单选题，让他在开会或其它公众场合下只有一种选择，因为他是老好人嘛，所以对于这样的人相对来说进行说服和深入交流是比较容易达成共识的，只是要提前和他沟通一致，才能再利用他在不同场合下做出符合预期的决定，也才能助于ERP实施工作开展的更顺利一些。
往往一个项目管理的过程，我们会重点去把控项目需求(范围)、计划(时间)以及实施方法，然而我却认为一切皆是在“管人”和“用人”，其实无论什么事情，最终还是用“人”去做“事”的问题。如果我们可以在项目启动之初，或者在过程中，PM充分去分析项目成员的个性，思考对策，那么，实施ERP就不再难，而更应该是“痛并快乐着的实施ERP”，希望以上分享能为即将实施ERP或正在实施ERP的带来启迪与帮助，让您实施ERP不再难!
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本文标题：确保ERP成功上线须协调五类关键用户
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