ERP项目管理与工程监理的实证分析

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IT项目中也有其独特的复杂性，它是企业管理和计算机软件相结合的综合体。本文结合具体ERP项目的实施，一方面分析了目前ERP项目实施中项目管理存在的问题，另一方面分析了ERP工程监理的形式和策略，给出了ERP项目管理和工程监理的SWOT分析矩阵，并通过实证分析了项目管理与监理的动力模型。

1 概述

ERP项目不仅与工程建筑项目有着本质的区别，在IT项目中也有其独特的复杂性，它是企业管理和计算机软件的综合集成。同样ERP工程的监理不仅在形式上，更在理论和方法及其策略上与其他项目有着很大的不同，目前ERP项目的监理还没有得到普及，针对ERP项目监理进行SWOT分析是很有必要，同时通过分析ERP项目管理与监理的动力学模型，对我们全面掌握ERP项目，保证项目实施成功也具有重大的意义。

本文将结合某大型电子公司（简称YT公司）实施ERP项目的项目管理和监理过程，从问题入手，对ERP项目管理和监理的方式和策略及其动力学模型进行实证分析。

2 ERP项目实施中项目管理存在的问题

YT公司为了实现未来的战略目标，决定实施ERP系统，经过反复比较，最终选定了世界著名的ERP系统软件，并与某顾问公司签订了实施合同，在实施过程中由于蓝图确认出现较大延迟，又邀请原来咨询过的某高校研究所的专家作为监理。下面我们先来分析一下在ERP项目实施中项目管理存在的主要问题。

2.1 实施中的组织问题

YT公司认识到ERP不仅仅是软件工程，更是一项管理工程，是为“一把手”服务的工程。因此公司领导给以了高度重视。总经理亲自担任领导小组组长，任命了一个熟悉业务的制造部副经理担任项目经理，并从各部门抽出关键用户组成项目实施小组A，顾问公司的项目实施组B也进驻YT公司从而组成共同实施项目组。这种矩阵式的ERP项目组既保证了各个部门之间的横向沟通，又方便了部门内部纵向开展工作。作为监理的第三方C，主要是进行里程碑式监理，在关键点上给与把关，三者关系如图1所示。

图1 ERP项目组织架构

从ERP项目组织架构图可以看出其中的A、B和C都是矩阵结构，三方由各方高层协调组S来统调，呈现出典型的弱矩阵结构。因此从组织上可以看出ERP项目实施具有组织的复杂性。

2.2 人员问题

ERP的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求（范围）、计划（时间与投资）、培训看的比较重。但是，无论什么管理，最终还是“人”的问题。在YT公司ERP项目实施中，项目小组B的顾问是全职的，但项目小组A和C中的人员大部分是兼职的，而从蓝图的绘制就有大量的工作需要A中的人员完成，所以小组A中人员在工作目标和时间方面与小组B会出现配合不一致。同时顾问的水平及稳定性也是ERP实施中比较突出的问题。我们知道，选择同样的ERP产品，但不同的顾问实施的效果就会差别很大。目前在国内具有资深ERP项目经验者并不多，因此在BPR方面不能把握业务流程，往往只是将原来手工作业变成计算机作业，对业务蓝图也就缺乏正确的指导。

2.3 标准问题

ERP是一个管理项目，而信息技术仅仅是一种工具。企业实施ERP主要目的是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。因此，在评论ERP是否成功的时候，首先要看企业在这些方面是否得到了改进，所以企业管理水平的提升是企业进行信息化建设及ERP实施是否成功的主要标志或标准。关于ERP实施的应用评估方法目前世界上也有一套相应的规范和标准，如MRPⅡ的先驱者Oliver Wight于1977年提出的ABCD检测表和Benchmarking Partners的SAP项目评价体系。纵观这两种比较流行的评估方法，基本上都是围绕企业管理效率评价、ERP投资经济效益评价为主进行的。

目前很多顾问公司将ERP系统上线后月结数据是否正确作为验收的标准。但ERP上线并不能代表项目的成功，成功是需要时间的检验。ERP项目成败的标准是企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。具体说来就是：品质提升、成本（当然包括运营和管理成本）降低、缩短交付周期、服务更周到、客户更满意。有不少企业上ERP在很大程度上是公关驱动的形象工程，片面追求上ERP了，科学管理了，形象好了，无形中衍生出企业的公关和营销利益。这从本质上模糊了ERP的标准问题。

3 ERP工程监理的形式和策略

根据监理内容和程度不同，ERP项目监理可分为如下三种：咨询式监理、里程碑式监理和全程式监理。所谓咨询式监理，是其中最简单的一种，只对用户方就企业ERP过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对ERP有较好的把握、技术力量较强的用户方采用。咨询式监理费用少。所谓里程碑式监理，是将信息系统的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。不过，里程碑的确定需要乙方的参与，或者说监理合同的确立需要开发方的参与，否则就会因对里程碑的界定不同而互相扯皮。里程碑式监理责任大。全程式监理是一种复杂的监理方式，不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟踪、收集系统开发过程中的信息，不断评估开发方的开发质量和效果。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合那些对信息系统的开发不太了解、技术力量偏弱的用户方采用。全程式监理适合弱势用户。ERP监理的方法体系常被概括为“三控两管一协调”，这些来源于土建工程监理的方法适用于现场工作项目，但是对于技术含量较高的ERP工程并不适合。其实ERP监理＝传统监理的理论＋企业管理的支撑＋软件工程和检测技术的保障，如图2所示。

图2 ERP监理结构

ERP监理以三控两管一协调为核心，企业管理（BPR）和检测技术、质量体系（CMM）完成对ERP工程建设的监理。三者缺一不可，没有传统监理的理论就谈不上监理，没有企业管理（BPR）的支撑监理就会失效，没有检测技术的保障监理就不可信赖。大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能是做联络员以及“和稀泥”。

4 ERP项目管理和工程监理的SW0T分析

ERP项目往往“只许成功，不能失败！”，为此有必要在ERP项目建设过程中引入监理机制。这种对成功的高保险期望给ERP的监理带来了机会（opportunities），但顾问公司强势的咨询能力对监理构成威胁（threats），同时ERP项目标准的缺失是实施监理的劣势（weakness），当然监理的中立角色，通过监理单位对项目质量、进度、投资的控制解决ERP实施过程中目标不明确、方法不科学、质量不保证、进度不控制和监督保障不到位问题。监理方通过对合同和信息的管理以及作为第三方的协调能力，避免遇有问题甲乙双方相互扯皮的传统管理弊端，这些都是监理方有必要强化的优势（strengths）。

基于以上的机会、威胁、优势、劣势分析，基于把劣势转化为优势，把威胁转化为机会，再把优势与机会相配合的思维方式之上，得出SWOT分析矩阵如下图3：

图3 SWOT分析矩阵

5 项目管理与监理的动力模型

用系统动力学（Systems Dynamics，SD）来分析项目管理与监理的机理和效用，可以帮助人们很好地理解项目过程中各因素所发挥的作用，更加清楚项目管理与监理的发生过程，从而进行有效地控制，在此我们仅作初步的简化建模。

1）确定系统边界

系统动力学的系统边界原理是研究的互动因素应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不以组织或系统中因功能而人为划分的界限为出发点。据此，本模型设置的系统边界是ERP项目所涉及的企业业务部门、参与项目的组织和与项目相关的软硬件环境组成的。

2）分析变量

我们将ERP项目中的业务流程、项目范围、预期时间、用户熟练程度和系统满意度作为水准变量，增加人员、加班和培训作为速率变量，同时将项目监理、顾问水平和用户素质作为辅助变量。

3）设计流程图

分析因果关系图，通过这种对变量的性质和相互作用关系性质的分析，利用系统动力学的专门符号，可以将因果关系图转化为相应的流程图如图4所示。

图4 系统动力流程图

6 结论

在YT公司ERP项目实施中，一方面通过SWOT分析，制定了相应的策略，另一方面根据系统动力学模型分析，监理在ERP项目的范围变化及对实施的满意度的方面起到重要的信息沟通的作用，并且ERP实施的周期直接依赖于顾问的水平。同时培训是提高用户熟练程度的主要手段也是项目最终满意与否的源头。

虽然YT公司ERP项目监理采取的是里程碑式监理，但通过定期对顾问水平和培训等实施过程的满意度调查，同时结合实践不断提出相关标准，因此在顺利完成监理过程中逐步总结出了一套方法和收集了较完整的实证统计数据，对将来进行监理实践和进一步深入理论研究都具有较高的实用价值。

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