古语云：良好的开端等于成功的一半。ERP项目启动阶段是一个项目的开始，它对于后续阶段的顺利开展非常重要。如果只把ERP项目启动阶段仅仅理解成是开一个项目启动大会，让领导在台上发表一番讲话然后宣布项目启动，那就大错特错了。在上个月，公司委派我负责ERP项目的实施工作，在没有做好准备工作时我就轻率的启动项目，后果是使到项目要暂停整顿。
“项目不是在结束时失败,而是在开始时就失败”，我现在对这句话感触颇深。ERP项目启动阶段的铺垫工作是不容忽视的，它是整个ERP项目的第一个里程碑。它影响着后续阶段的成败、职责与权力的划分、项目计划的实施以及资源的调配等问题。然而，有不少项目经理对于ERP项目启动阶段不重视、走过场或虽然知道其重要却不知道如何将其开好。本文结合笔者这次的项目启动失败经验，从项目经理的角度谈谈如何准备和启动ERP项目，为即将实施ERP的企业项目经理提供参考。
一． ERP项目启动前的准备工作启动一个ERP项目并不难，难的是启动前大量和细致的准备工作。这是我在项目失利后向经验丰富的资深实施顾问请教时听到最多的一句话。这位前辈告诉我，在ERP项目启动前，我们需要得到五个关键问题的答案：①项目的目标是什么?②谁是完成这个目标的团队成员?③项目完成需要花多长时间?④项目将要花多少钱?⑤谁会支持或反对这个项目?只有想清楚这些问题后，才可以启动项目进入下一个实施阶段。
（1）明确项目实施范围，确定目标优先级任何一个ERP项目成功的标准都是实现了事先制定的项目目标，而这个项目目标就是在项目启动阶段时所确定的。因此，项目经理需要组织项目组成员对项目实施合同作深入的了解，包括项目协议、投标书、企业需求说明、项目情况交接报告等。通过对以上资料的分析，在明确项目实施范围的基础上，然后对项目目标进行优先级排序。对于一些规模较大或者较为复杂的项目，需要召开相应的技术交底会议，就项目选型阶段的一些技术细节和实施人员进行沟通。当然，根据项目的大小和实施范围会有很大的不同，有可能在人们毫无知觉的情况下就启动，也可能没有正式的启动阶段，但这并不影响明确项目实施范围和确定目标优先级这一活动。
（2）明确可用的项目实施资源任何一个ERP项目的实施活动和实施计划都必须要有资源来支持，否则实施活动就成了纸上谈兵，无源之水。也就是说，可用资源和需要达到的目标是一对相互制约的要素。因此，作为一位项目经理最重要的任务就是要清楚了解本项目有多少可用的项目资源。因为许多企业在选型调研阶段时都会提出非常多的目标，有些目标有时候是矛盾的。比如希望范围要广、进度要快、成本要少、质量要好。所以当目标较多时，就需要根据可用资源的收益比来确定目标的优先顺序，这样做的好处是可以集中精力满足关键目标。
（3）划分实施进度阶段，设立项目里程碑当根据项目可用资源确定了项目目标优先次序后，下一步就是要划分实施阶段，确定项目里程碑了。也就是说，我们要清楚了解达到目标需要做哪些事，然后将目标任务分解成一个个里程碑。项目经理需要起草一份项目总体实施计划，分析项目实施进度安排、资源需求、阶段性成果和其他情况。一般应包括项目启动的时间、各任务的起始终止日期，还可以拟订和规划一些评估指标。如果这个总体实施计划和选型时的实施合同中确定的实施周期存在差异时，需要另外起草一份调整备忘，同时还需要分析和说明调整进度的利弊。一般来说，总体实施计划在项目启动阶段时并不需要制定得太细，但是必须要对项目目标进行分解，目的是便于思考项目团队需要什么人、如何安排时间进度和资源分配等。
（4）识别ERP项目利益干系人ERP项目干系人是指和项目相关的人，他们要么参与ERP实施过程，要么会受到项目影响或可能会影响到项目。一般来说，每个ERP项目都会涉及到很多干系人，有时项目经理没有识别的干系人也会对项目造成意想不到的影响。因此，项目经理需要评估他们对项目的影响是正面的还是负面的，需要高度关注哪些影响力较强的干系人，并在了解项目干系人需求之后，将这些需求转化为具体的目标。
简单的说，就是ERP项目启动阶段要识别干系人，分析干系人的需求和影响。因为ERP项目成功的标准客观是要实现量化的项目目标，但在主观上则是要满足干系人的感性满意。而满意的前提是要了解和识别干系人的需求。这里要注意的是，有时干系人并不会明确表达自己潜在的需求，项目经理要有优秀的沟通能力了解其潜在需求；另一点是项目干系人之间的需求往往不一致，有时候可能是矛盾的，项目经理需小心处理并进行平衡。
二．正式启动标志性活动：项目启动会启动ERP项目的形式可以根据不同的企业和不同的实施现状来具体选择，例如召开启动会、发放企业级的文件通知等。但最常用的一个标志性活动是召开项目启动会，它也是整个实施过程的一个重要里程碑。项目启动会的召开标志着ERP项目从选型及商务阶段进入到实施阶段，标志着风风火火的实施活动从此拉开序幕。
(1)项目启动会的目标项目启动会是指公开召开的一个正式化的会议。会议的目的是让项目团队成员对该项目的整体情况和各自的工作职责有一个清晰的认识和了解，为日后协同开展工作作准备，同时获得领导对项目资源的承诺和保障。因此，项目启动会需要介绍的内容包括：项目建设背景、项目主要干系人信息、项目基本需求、项目总体规划、项目团队成员及其分工、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。其中项目总体规划、团队成员及其分工是启动会上需要重点介绍的内容。
（2）项目启动会的意义项目启动会标志着ERP项目从选型及商务阶段进入实施阶段，开好项目启动会意义重大，直接关系到日后项目的顺利开展。首先，项目启动会是一个情况通报会，是把前一阶段的项目情况向公司管理人员、项目组成员及相关人员进行通报，使他们了解项目的背景、经过和规划，为日后更好地配合实施作准备。其次，项目启动会是一个类似古代战争出师前的造势誓师会。因为ERP项目会涉及到许多业务部门，在实施中要和各个层面的业务部门打交道，但现实往往是各部门员工根本不了解自己要做什么。因此，有必要召开一个正式的启动会，向员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。事实证明，通过ERP项目启动会来造势，不仅能极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，更是公司从上到下都要关心的事。
三．做好ERP项目启动的流程和步骤启动一个ERP项目不难，难的是启动前大量和细致的准备工作。前期准备工作包括获得高层授权、组建项目团队、制定项目计划及相关制度、和隆而重之召开项目启动会。以下是我总结本次项目失利后，做好ERP项目启动阶段的流程和步骤：
（1）获得高层人员的支持和授权大量的成功实施经验表明获得高层管理人员的支持,不但可以让使ERP实施活动顺利进行，还能够减少后续实施活动的阻力。而如果没有很好的获得高层领导的支持，ERP实施就会从一开始就埋下隐患。因为一个ERP项目的成功绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须要有一把手和整个管理高层人员的高度重视。尤其是在目前中国的公司政治文化环境下，项目经理必须要得到高层领导的赏识，并把其讲话精神作为尚方宝剑。虽然这个有些“拿着鸡毛当令箭，狐假虎威”的味道，但这却是ERP项目顺利启动和成功实施所必须的。
（2）做好团队的组建与制度创建工作在项目启动前，项目经理需要做一些重要的准备工作。首先要做的是组建实施团队，根据项目的情况挑选相关的专业人员，在组建项目团队时需要注意各类人员的专业技能分布。包括四个主要类别：管理委员会小组、技术用户、关键用户、最终用户。还需要制定一个项目团队成员联络表，这个联络表要发给团队所有成员。同时，还需要制定一些基本的项目管理制度，如日常管理制度、沟通制度、会议制度、激励机制、奖罚制度。
（3）编制ERP项目计划和资源分配计划孙子兵法有云：先谋而后动。说的是做事之前要有系统的计划，把所遇到的问题尽量考虑周全，提前设定应对方案，然后再去执行。同理，在ERP项目启动阶段，我们也需要明确项目目标和最终交付成果，然后编制好ERP项目计划和资源分配计划，以确保工作任务设置没有遗漏、分配得当、时间进度安排合理，并用作项目管理工作中的基本沟通依据。当然，在启动阶段制定的项目计划也不该被定死，这个计划可以仅仅是个草案。但一旦在组建好项目团队后，就应当让团队成员确认各自的任务职责，合理、完整并且准确的作规划安排。在到第一次项目进展会议时，项目计划应该最终确定下来。
(4)精心组织召开项目启动大会最后，在完成以上所有的准备工作后，我们可用一个标志性的里程碑来宣告项目正式启动。ERP项目启动会就是表明项目转入正式实施之前的一个重要活动。项目启动会是给项目团队鼓舞士气、激发全体人员积极参与ERP项目实施活动的最佳时机。优秀的项目启动会源自于精心的策划，所以在完成了有关的准备工作后，项目经理需要全力以赴的策划一个高质量的ERP启动大会。这个项目启动会旨在使全体人员了解公司对ERP项目的重视程度，并提出大家奋斗的目标，这并不需要对每个一条目进行详细讨论和解释。另外，在启动大会上要公布相应的奖励与处罚措施，以便有效地推进项目实施。
简而言之，经过深刻的反思和总结后，我得到一个宝贵经验：这是一个造势和誓师的大会，应该要隆而重之、高规格的召开。也就是说规模越正式、态度越严肃、领导层次越高、人数越多都会对后续项目的顺利实施产生正面的、深远的、至关重要的影响。
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本文标题：千里之行始于足下 ERP项目启动不容忽视
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