后经济危机时代，中国制造业企业面临着种种来自内部和外部的机遇与挑战。如何将企业管理水平不断提升，以满足企业业务发展需求是企业管理者们面临的问题。
从“清晰企业”到“蕴韬略、更卓越”，SAP一直基于领先的产品技术、丰富的实践积淀和优质的保障服务，为中国企业提供企业预置、按需随选、移动应用等协调运营的企业管理解决方案，以满足不同行业、不同规模和不同类型企业的信息化需求。
深化应用从内到外
以前人们普遍的认为，中小企业的市场应变灵活，能够实现快速调动，迎合市场发展。但近几年，大型企业借助信息化系统的有效支撑，变得越来越灵活敏捷，像大象也可以跳舞一样。
所以，已经实施了ERP的企业，在深化应用上，SAP 解决方案和架构部总经理张志琦有几点建议：
第一，领导层必须对企业有更好的洞察力。包括对于日常事务和业务的有效管理，对企业战略决策的有效执行，以及在执行的时候适当进行战略的调整，形成从战略到落地的有效闭环。同时，让领导能够看到有价值的数据，并且让数据支撑企业的有效发展。
第二，利用新的信息技术帮助企业改变业务模式。例如，在制造行业的“研发、生产、供货、销售、服务”这几个阶段，“生产、供货、销售”是传统ERP所覆盖的范围，但是今天如果能够把研发和服务这两端能够结合得更紧密，这会使得企业获得完全不同的生命力。打通了研发和服务这条线，就可以快速知晓市场上对企业现在研发的组件、产品的市场需求是什么样子。这样，企业的研发才会更加有目的性、针对性。从服务的角度来看，市场竞争越来越激烈，价格越来越低，导致生产成本的利润越来越薄，那么如何来提高产品的利润，服务会是一个关键点。所以，要知道如何让客户体会到更好的服务，比如在工程机械行业，需要快速主动的告知客户什么时间保养维修哪些零部件，由被动服务转变为主动服务，通过以养代修的模式帮助客户提升。
总而言之，信息化的深化应用不应该只把目光集中在企业内部，而是要更多地放在这个企业和供应商、客户之间，并且从真正意义上打通“研、产、供、销、服”这条完整的价值链。
实施成败的三点因素
如何保证ERP实施成功，张志琦总结了三点，首先，ERP不是一个IT项目，ERP是一个牵一发而动全身的企业“一把手工程”。如果一个企业没有在真正意义上去认识ERP给企业带来的变化，那么这个项目就很容易失败。ERP不是一个类似会计电算化的项目，只是将手工记账变成电子记账。实施ERP一定会面临企业流程的优化和更新，需要帮助企业进行进一步更好地提升。实际上，很多项目的失败，往往是源于企业内部对于ERP项目实施给企业所带来的变革认识的不够充分。
第二，失败很可能是产生了专业化和标准化平衡的问题。很多企业因为软件本身自带的一些问题，没有办法真正意义上地做到行业化，牺牲了很多的具有自身特色和特点的流程，一味地去照搬，这样一来可能也会造成项目的失败。因此，软件的选择很关键，首先要是一套完整的解决方案，而且在行业中要有成功的客户，被很好的应用。很多企业往往就是因为一些客观因素，比如价格因素，最终做了一个不太合理的选择，这也会为将来失败埋下一个伏笔。
第三，项目失败可能还会和整个生态系统对项目的支持有关系。有时候企业可能最初觉得所选的这家公司的产品挺不错，也有可行的解决方案。但在实施开始之后，会突然发现这个市场空间没有那么多顾问能满足实施的需求，甚至这个软件可能连中文服务都没有，或者是说本土顾问不足，一旦发现一些问题，必须找海外专家才能去解决。这些因素很可能最后导致了实施项目的失败。
所以，如果企业要避免ERP实施失败，第一，企业要对自身的管理水平有一个比较清晰的认识，并且要有决心做好在项目实施过程中遇到的方方面面的问题。第二，企业需要选择一个行业性的解决方案，而不是选择一个传统的、通用解决方案，通用的方案解决不了行业的特色问题。第三个，企业需要找一个相对成熟稳定的，拥有强有力的生态系统支持的解决方案。这三点是项目成功实施的保障。
那么，在信息化项目成功实施以后，如何去衡量一个信息化项目的价值？张志琦说，可能在原来，做IT的人对于“价值”这两个字没有能更好地去理解。如果做一个传统意义上的投资分析的话，我们需要考虑的方面还是比较多的。在这个方面，SAP也提出了一些自己的方法论，即两年前开始推行的“价值工程”方法论。其中的内涵是，SAP针对企业进行一系列的价值发现、价值实现和价值优化，并在这个过程中进行大量的KPI（Key Performance Indicator,关键绩效指标）对标，借此来帮助客户定位企业目前面临的最大问题是什么？从企业将来发展的战略来看现在最大的制约企业发展的问题是什么？然后再帮助企业真正地把IT预算花在关键问题这些“刀口”上。
这套“价值工程”的方法论保证了企业的CIO在和领导申请预算时，不是总说实施信息化项目要投入多少钱，而是说这个项目能帮助企业产生多少价值。这就是近几年SAP引入的一个新方式，来帮助企业信息化更有效地落地。
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