引言
ERP是将企业所有资源进行有效整合，将企业的三大流程（信息流、物流、资金流）进行全面一体化集成管理的系统，可以实现降低库存、控制生产成本、缩短产品周期、提高产品质量等目标，在经济全球化、网络化的背景下，ERP对中国企业而言，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段，因此许多企业纷纷上马ERP项目。
广义的ERP项目包括企业信息化规划、专业咨询公司咨询，项目可行性论证、软件选型、硬件选型、实施商选型、项目实施、项目验收等内容，ERP实施是整个ERP项目的“重头戏”，如何让先进的ERP软件在相对保守的中国企业中平稳着陆，已成为当今企业在探求信息化道路上最为关注的问题、只有以科学的实施方法论作为指导依据，在实施过程中严格按照既定的策略进行实施，才能最大限度地保证企业的ERP项目得到最大收益。
企业的ERP实施模式主要分为两种方式：一是自主实施、统一开发；二是购买软件、二次开发。由于前者需要投入的专业技术人力成本较高，实施周期较长，所以企业一般会选择后者。购买市面上完整的ERP产品套件，借助外部实施公司的专业技术力量完成ERP实施工作，是较为快捷而保险的选择。国内外各大型实施咨询公司的ERP实施方法论不尽相同，比较著名的有SAP公司的ASAP，Oracle公司的PJM／AIM，J.D.E公司的R.E.P以及BaaN公司的Target等。
PJM／AIM实施方法论是Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼出的结构化实施方法，从定义实施方法策略到系统上线运维，包含了所有不可缺少的实施步骤，以保证减少用户的实施风险，快速、高质量地实施ERP系统。PJM／AIM分为7个阶段：建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、上线准备、系统切换和运行维护，一个标准的ERP实施项目计划如图1所示。
图1 ERP实施项目计划示意图
本文基于Oracle公司的PJM／AIM实施方法论，就ERP实施的7个阶段进行分析，从企业作为ERP实施甲方的角度出发，详细阐述企业在每个阶段需要着重落实的工作和注意事项。
1 第一阶段：建立实施策略
该阶段的主要丁作包括建立以企业主要领导为首的项目实施领导小组，抽调各部门有关人员参加项目实施小组，制定项目目标、总体规划、管理制度和奖惩措施，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对ERP实施可能出现的问题。注意事项如下：
1.1 企业领导
ERP是一个管理系统，牵动全局，在实施过程中会触及和影响一些部门或个人的既得利益，如果没有“一把手”的参与、授权和协调，项目很难顺利开展。所以说ERP是不折不扣的“一把手工程”，项日实施先从领导开始。
（1）成立项目领导小组，由企业一把手任组长，领导班子其他成员任组员，制定方针策略，进行全员动员。
（2）支持ERP在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级，对业务流程重组直接拍板。在企业各场合重申支持决心。
（3）把ERP应用与企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合，不要为了实施ERP而实施ERP，而是为了让ERP服务企业而实施ERP。
1.2 中层领导
ERP实施不是一个“交钥匙”工程，光靠外部实施公司是做不好项日的。企业必须亲自参与实施。“只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的”。企业的中层领导是上下联系的桥梁。经常深入基层与实际问题打交道，真正了解企业的实际情况，是ERP项目的“试鞋人”，
企业要把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人进行考核的重要指标，并由其参与业务流程重组，接触ERP软件，接触新的管理理念，提出对ERP的看法，充分调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施，从而真正发挥企业的主体意识。
1.3 关键用户
ERP项目组是整个项目的中枢，项目组关键用户在实施过程中起着“传、帮、带”的关键作用。传，即将ERP思想及功能传入企业，将业务知识传给实施顾问；帮，即帮助制定业务流程及操作流程，帮助指定人员分工及明确职责，帮助跟进数据及监督项目进度，配合实施顾问工作；带，即带领部门人员收集数据，培训最终用户。系统上线后指导各部门正确使用系统开展业务。所以，企业组建项目组要认真谨慎：
（1）项目组组长必须是企业方的，业务能力和协调能力兼备，一般由信息化分管部门领导担任。
（2）关键用户必须是企业骨干，了解业务，学习能力强，有协作精神，
（3）关键用户在项目建设过程中必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头皆失。
（4）关键用户必须忠于企业，有奉献精神，愿意与企业共发展。
1.4 风险控制
树立项目风险理念和掌握项目风险控制策略是成功控制ERP实施风险的关键。只有通过积极的、主动的措施和方法来识别风险，才有效地规避风险、控制风险。风险控制主要体现在：
（1）目标预期风险。企业确定ERP实施目标和范同要尽量合理，对人、财、物、时间等因素有清晰而客观的认识，要有定量目标，切忌盲目跃进，对将来可能遇到的困难要有充分准备。
（2）管理变革风险。ERP实施是一个管理项日，而非仅仅是一个IT项目。由于某些相关员工在企业中的责任、权利的变动，会引起种种对ERP实施的阻碍。可以说，顺利转变管理思想，在某种意义上是ERP系统成功实施的最关键的因素。因此，领导的推动、考核制度的出台和行政手段的配合显得格外重要。
（3）质量进度风险。企业必须制订完备的项目计划，实施过程中既要保证进度，还要具有灵活性，每个阶段的工作由企业方验收后方可进入下一阶段。条件允许的企业可以引入第三方实施监理，协助企业在项目各关键节点验收成果。
（4）内部环境风险。企业战略的调整，资金政策、信息化目标和人事的变更都会对ERP系统的实施带来风险，所以需要企业高层的持续支持，提供资源保障。
（5）外部风险。实施过程最忌人员变动频繁。特别是实施方顾问的更换，应在合同中明文限制人员变动。
1.5 沟通管理
由于ERP的实施涉及企业、软件提供商、ERP实施商等多方，各自代表不同的利益体，有不同的知识背景和处事方式，所面对的对象又是复杂的IT技术与管理变革，所以项目实施过程中出现的很多问题不是技术问题，而是沟通问题。所以，企业不能忽视沟通管理：
（1）沟通原则。尽量使用规范统一的语言：不要先人为主；先处理情绪，再进行沟通：沟通是双向的，多听少说，重复确认对方观点；不表达不确定的观点；难理解的观点需要耐心讲解，直到取得对方确认。
（2）冲突对待。沟通中的冲突是正常的，但应是善意的，处理方式可以是有妥协的，但也是有原则的。企业主体意识不能失去，实施公司的实施质量不能降格，企业内部各部门要以企业利益为重。
（3）具体做法。坚持项目组例会制度，定期召开视频和音频会议，应用企业内部论坛、内部即时通讯工具、OA协同办公工具进行沟通等。
2 第二阶段：业务流程分析
本阶段工作主要是对企业的管理现状进行“病疾诊断”，通过仔细的审视，找出业务流程中的弊端作为下个阶段的优化对象。一般分为需求调研和需求分析两个子阶段。
2.1 需求调研
“细节决定成败”，调研涉及解决方案的设计和一系列后续工作，必须谨慎对待。企业要配合实施公司在最短的时间内最有效地了解行业特征和企业情况，要注意：
（1）条件允许的企业可以投入人力自行整理业务流程、梳理管理需求，提出需求目标与实施公司探讨；条件不具备的企业可以让实施公司主导调研。在此基础上双方再沟通。
（2）落实计划，统筹安排；提前落实调研提纲、对象、时间、地点、形式、资料、物资等。原则是不影响企业正常经营，提高效率。
（3）骨干参加，预习功课；企业方参加调研人员必须熟悉企业的实际情况、充分准备，不要因思路混乱影响调研效果。
（4）对实施公司提交的调研报告要签字确认给予反馈，配合实施公司按照“紧要且重要、紧要不重要、重要不紧要、不紧要不重要”等原则筛选整理问题清单。
（5）在协助实施公司广泛收集反映企业现状第一手资料、单据、报表的同时，企业还要把握实施公司是否可以将敏感资料带走。
2.2 需求分析
在需求调研的基础上，企业和实施公司通过对企业业务流程梳理、描述，全面检查自身，找出冗余、不增值业务流程，为下一步解决方案的设计创造条件，同时双方明确企业对未来系统的需求。
（1）企业要充分考虑现实需求和未来发展需求之间的关系，从长远考虑提出需求。要解决关键问题，不可能面面俱到。尊重实施公司开发成本。
（2）核心工作是差异分析，企业不仅要明白自己需要什么，还要争取对“ERP能做什么”有认识。了解两者差异，理性看待需求分析，量体裁衣。
（3）需求分析的成果用来指导实施，实施必须落实分析成果，不能需求分析是一回事，实施义是另一回事，前后两张皮。
3 第三阶段：设计解决方案
本阶段工作主要是对上阶段形成的调研结果“对症下药”，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行梳理和分析，对目前每个管理业务流程提出未来业务蓝图。从而形成系统的解决方案，
3.1 蓝图设计
未来的系统是否符合企业业务需求和管理需求，能否在实际使用中给企业带来工作效率的提高以及管理水平的提升，很大程度上都取决于未来业务蓝图的设计思路和质量。在该阶段，企业应参与设计，因为实施公司对企业特点不了解，套用经验模式作出的方案必定考虑不周，难以达到企业实际生产要求。应注意：
（1）提前安排内部人员参与软件厂商提供的软件系统标准功能培训，参加系统原型测试，了解软件能做什么，不能做什么。在方案讨论中发挥主体意识，而不是被动地接受实施公司的方案，由实施公司牵着走。
（2）鼓励中层领导参与方案讨论，他们是企业的神经脉络。最清楚基层情况，也可以从宏观上把握项目范围，对局部方案进行拍板。
（3）召开方案评审会，邀请行业专家、软件商以及本企业分管领导等对解决方案进行可行性研究，把关方案质量。
3.2 流程重组
一般国内企业旧的管理模式是“面向结果”的管理，即生产部门只关心生产结果。对生产过程进行比较粗放的管理。ERP的管理模式是“面向过程”的管理，即对生产过程中的产、供、销及其数量、质量进行精细化管理，因此，ERP实施给企业带来的业务流程重组（BPR）是必然的，也是ERP效益的直接体现。
（1）重组目标：即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享以及各部门之间的高度协调。
（2）具体做法：一是合并同类项，对相似业务流程统一处理，避免信息重复采集，浪费资源；二是去除冗余、不增值业务流程，或使其边缘化，不参与核心流程运作；三是对于效率低下但又不可缺少的业务流程进行重新设计。
（3）注意事项：企业要谨慎对待变革，不要因动作过大而给企业造成剧烈震荡。还要在一定程度上坚持企业特色。因为那是企业生存之本。
3.3 二次开发
解决方案也许是对现行管理流程作一些调褴，直接套用所购买软件系统中某些标准功能，也可能是对系统作一些定制的个性化开发（二次开发）。
（1）对于企业业务流程现状和软件功能有些出入的情况，坚持尽量使用系统标准功能原则。改变企业现状以适应软件。一方面是因为系统标准功能是软件厂商和行业企业长期磨合总结出来的智慧结晶，另一方面标准功能经过了多年的测试和使用，稳定性强。
（2）对于标准功能不能还原企业业务流程的情况，应对软进行二次开发。二次开发的模块和功能应尽量独立于原ERP标准系统，当以后系统版本更新时，二次开发的模块和功能可以无须修改或者只需修改少量代码便可继续使用。
（3）企业尽量派信息化专员参与开发过程，监督实施公司开发文档的交付，把握开发的总体思路，为日后自行运行维护打好基础。
4 第四阶段：建立应用系统
本阶段主要落实前一阶段拟订的方案。管理上，企业进行分工调整、流程规范、方法统一、标准物料编码建立、数据收集等工作。软件上，实施公司进行系统初始化设置、二次开发等工作。
4.1 数据准备
“三分技术、七分管理、十二分数据”是ERP实施的箴言。ERP作为信息管理系统，一切以数据为基础。数据是否完整、准确，直接影响系统的上线、系统的稳定和系统的生命周期。
（1）对数据采集人员进行充分的培训，使其理解ERP系统对数据的要求，保证他们能够对现有的数据按ERP收集模块的格式重新进行整理和收集，从而保证数据采集工作按统一的口径进行。
（2）流程和模式。企业数据收集应使用统一模板准备、收集数据、审核、完善数据、二次审核、签字确认等完整科学的工作流程，而且为保障数据正确，应采用多次采集、动静分开（先采集静态数据再采集动态数据）的模式进行，降低风险。
4.2 物料编码
建立一套科学完整的物料编码体系是ERP系统标准化集成化的前提，也影响着项目实施的进度和质量。应注意：
（1）成立专项编码小组，由项目组直接领导。编码小组成员由实施顾问和企业从事信息编码的内部人员共同组成，根据企业现有物料编码体系，参考行业编码原则，形成新物料编码规则。
（2）编码小组编写并发布《物料编码规范》，向基层员工普及新编码规则并督促其尽快熟悉相关新编码以及查询新编码的方法。
（3）编码原则应反映分类，反映顺序，尽可能简短，尽量使用数字、长度一致，避免出现有异义的编码等。
5 第五阶段：上线准备
该阶段是迎接ERP系统“上线大考”的冲刺阶段，主要工作包括系统测试、用户培训、规范发布等。
5.l 最终用户培训
ERP实施是一项以人为本、全员参与的工作，用户培训应贯穿于ERP实施的全生命周期。培训包括：企业领导层培训、项目组关键用户培训和最终用户培训等。最终用户培训是培训工作的重点，如果在系统正式投入使用前用户不理解项目重要性或是不理解项目与自己岗位业务的关系，匆忙上机操作，将直接导致系统数据错误或者业务停滞。因此，组织培训考试，发放ERP操作上岗证，定期组织基层员工与项目组沟通交流等工作必不可少，但企业首先要答复基层员工最关心的两个问题：
（1）ERP系统没有原来所使用的系统或者手工操作方便快捷，是不是不符合实际业务需要。企业员工一般是使用手工操作，也可能结合库存、财务等单一功能的软件操作，在使用ERP这样新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP没有原来的操作方便快捷。应该承认，使用ERP软件与手工操作或使用单一功能的软件有很大区别，会造成一定的不便，但它更严格，更规整，看似很死板的地方，从管理的角度去解释是非常必要的，而且可以提升企业管理效益和经济效益。
（2）ERP与企业的普通员工有什么关系。企业领导要关注ERP给员工个人带来的困难和机遇，向员工解释要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。ERP与个人的关系：一是企业管理的高效透明，为员丁，提供了满意的工作及发展环境：二是只有企业的稳定发展才能保证员工的基本工作利益；三是提供机遇培养员工成为复合型人才；四是统一规范的业务流程，权责分明，降低了员工工作风险。
5.2 系统测试
系统测试主要分为单元测试、集成测试和用户测试（UAT测试）。
（1）单元测试和集成测试的测试者是项目组关键用户，前者验证的每个模块功能的功用性能，后者验证的是高层规约设计，即各个模块之间的数据流和控制流是否能通过接口顺利传递，完成系统设计之功能。
（2）用户测试的测试者是系统上线后的各业务操作人员，该项工作的核心就是用真实的数据模拟某几条典型的业务流程进行系统试运行，对系统的稳定性进行测试，测试的对象不仅包括功能，还包括各种表单和报表。
（3）系统测试工作不可流于形式，企业人员要在该阶段看到ERP系统的实效，坚定系统上线信心，而且要对其准确性、实用性、合理性等作出评估，使系统问题充分暴露，及时发现问题、解决问题，
5.3 流程规范
ERP系统是个闭环，上游业务处理不及时会影响下游业务，生产业务处理不及时会影响财务业务，信息孤岛、只管一摊会导致系统无法正常运转。所以，企业应发布《ERP系统操作规范与流程》，辅以考核制度，使其明确现实业务流程在系统中是如何流转实现的，以及部门内部的日常工作和职责，部门间的分工协作等。
5.4上线检查
此项T作包括统计业务处理点（操作人数）并为其配置相关软件、设备、网络；检查各部门的ERP操作规范和相关制度，操作人员是否具备相应操作能力以及相应的岗位调整等。值得一提的是，企业应做好相关应急措施，如遇到系统操作大量并发或者硬件问题如何处理才能不影响生产等。
6 第六阶段：系统切换
系统（测试环境）测试完毕并证实其系统是基本可行，即可开始正式向系统（生产环境）输入静态、动态数据，创建初态。定义参数，开始运行。
系统切换分3种模式：直接切换、分步切换和并行运行。直接切换，指立即停止旧系统使用新系统，风险大，要准备应急预案，适合员工素质较高、执行力较强的企业使用；分步切换，指旧系统的流程分批转换到新系统，可靠性高，但数据容易出错，不推荐；并行运行，指新、老系统（包括手工账）并行运行几个月，通过月结对账来验证新系统数据、流程的正确性，数据错误率最小，但用户工作量增大。为保险起见，一般推荐企业用并行运行的方式进行系统切换。
7 第七阶段：运行维护
系统上线只是ERP项目的起点而非终点。上线后因为运维问题而导致系统下线的例子比比皆是。所以企业必须强化ERP运行标准和管理制度，健全ERP运行支持体系，及时解决过渡时期系统运行可能出现的各种技术问题和管理问题，使系统逐步达到稳定，
7.1 单轨运行
由于新旧系统本身设计逻辑的差异而衍生的对账工作会导致基层工作量加大，时间过长导致员工工作效率低下。再者。新系统迟迟不能单轨运行会造成企业员工信心不足，会打击整个ERP项目建设的士气，不利于今后项目建设工作的开展，因此并行期以1~3个月为宜。
7.2 运维策略
成立运维组织机构，明确运维人员权责，出台运维管理办法，建立一套完整和规范的运维流程，辅以相应的运维跟踪制度和反馈机制。提供上下顺畅沟通的绿色通道（专项维护网站、协同办公系统等），定期进行系统评估和总结等。
7.3 人才培养
外部顾问只能保证ERP系统“成功上线”，若想“上线成功”，企业必须培养锻炼出一支自己的技术开发团队。该团队承担着ERP系统深化应用后大量报表开发的任务，所以有条件的企业还应为技术开发人员提供进一步的培训，增强他们的技术力量，保证未来系统的可扩展性。
ERP的实施是一项长期持续的工作，讲究不断更新、持续改善。企业应逐年稳步投入，以完善ERP等信息化建设为抓手。逐步带动管理水平的不断完善。最终实现企业整体运作水平的提高。
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本文标题：从企业的角度看ERP实施
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