随着流程管理理念的逐步深入，中小企业对业务流程的重视程度也在逐步加深。于此同时，愈加激烈的市场竞争环境以及顾客对企业的要求不断提高，也倒逼着企业必须重视对业务流程的管理。
D公司是一家中方控股的中德合资的小型制造企业，公司成立于1994年，注册资本320万马克。D公司以铁路、城市轨道交通车载电子电器通信设备为主要产品，包括：机车测速测距传感器、多功能机车指示仪表、机车运行监控及记录设备、检测设备等，产品以其优异的性能占据国内同类产品的半壁江山。
虽然D公司发展迅速，但面对激烈的竞争、和多变的市场变化以及顾客对企业的要求不断提高，也迫使企业必须要在管理上进行改革，实施业务流程管理就是一个选择。
D公司在实施业务流程管理前主要存在问题如下：
*部门经理各有分工和目标，员工只对直接上司负责；
*跨部门业务流程效率低下，存在大量不必要的人工；
*绩效考核难以奏效，难以准确监控工作进程；
*员工工作负荷不均衡，工作中存在等待；
*成长空间狭窄，员工能力难以充分发挥。
关于企业管理中存在的问题，在管理层中有50%的人认为主要问题在于难以及时准确地监控工作进展，而员工有84.6%的人认为问题主要在于不平衡的工作导致的等待。并且分别有16.7%的管理者和15.4%的员工认为企业存在不必要的人工，而这些都是业务流程管理所要解决的问题。应该说，D公司实施业务流程管理前全体员工充分认识到了实施的重要性，66.7%的管理者和76.9%的员工都认为企业的业务流程要适应环境的变化而进行调整。
D公司正是在这样的背景下引入业务流程的管理理念，通过确立业务流程管理的企业文化，来解决企业存在的问题。实施业务流程管理要求改变职能部门的工作方式，并按业务流程重组企业内的部门，对组织结构进行变革，建立适应业务流程管理的绩效考核制度，并将变革固定成制度。
变革内容：业务流程
D公司实施业务流程管理采取了整体有计划的逐步推进，公司主要在战略目标、流程、信息化建设、组织结构与绩效考核上做了适当的调整。
1.确立业务流程管理目标
D公司根据企业自身存在的问题，确立了业务流程管理的目标：
*打破职能部门壁垒，实施按业务流程负责的管理模式；
*建立以业务流程驱动的业务模式；
*建立基于业务流程绩效管理体系；
*实施全流程一体化的质量管理；
*建立电子化、信息化管理体系。
D公司在确定业务流程管理的目标时与员工进行了充分的沟通，83.3%的管理层人员与84.6%的员工都认为自己对企业的变革有过积极的建议。而关于企业如何实施变革，50%的管理人员与61.6%的员工都认为多次规划、多步到位的实施方案应该是最适合企业的。
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本文标题：业务流程管理在中小企业的成功实施
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