ERP系统是管理科学与现代化信息技术结合的产物，随着企业管理的精细化，三十三所迫切需要一套企业管理系统来对各种资源和产、供、销、财各个环节实行合理有效的计划、组织、控制和调整，以实现合理利用资源，优化内部管理，减少库存积压，降低成本保证完成批产任务按时向军方交货，ERP管理模式被适时引入三十三所。ERP起源于制造行业，我国80年代初开始引入ERP，先后投资资金80多亿元，至今已有近千家企业采用了ERP。三十三所通过学习成功企业的实施之道，借鉴实施失败企业的失败之处，衡量本企业的人力、财力、物力及国有军工企业批生产管理模式，制定了以物流为突破口，解决批生产继续的物资短线，生产管理、财物管理逐渐跟进的实施策略。
1.ERP实施目的
ERP的基本思想就是讲产品中的各种物料按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工如期和产品结构规定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划；按各种零件与部件的生产周期反推他们的生产和投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能被套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。
三十三所实施ERP系统及时院任务的要求，更是所在惯控领域发展市场竞争日益激烈的迫切需求。三院从2004年起在各部厂实施ERP系统，159厂生产管理目前已全面运行，成为三院ERP系统实施的亮点单位，三十三所把ERP实施作为年度18项重点工作之一。
2005年之前该所研制、生产型号不足20个，目前批产、研制型号50多个，质量要求随着管理体系日趋完善，院考核目标从责任令任务的完成到经济效益指标的要求。目前粗放式人工管理、靠调度救火的方式解决各种资源的矛盾、不计成本的完成目标任务的弊端日益突显，改变原有的生产管理模式，用信息化提高生产效率、业务流程资源重组已势在必行1
2 三十三所ERP实施步骤
ERP项目实施是一个庞大的系统工程， 涉及面广、投人大、实施周期长，存在一定的风险，而三十三所作为国有军工企业，自身的生产管理模式具有国有企业的特点，型号产品有严格界限，零件的专用性强，军方对生产周期要求短，这就决定了三十三所ERP的实施过程不能简单的“削足适履”，而是一个相互磨合，循序渐进的过程。
2.1 确定ERP实施总体规划
面对三十三所业务流程复杂、变化多样的特点，根据三十三所生产的现状确定实施总体原则是“以人为本，总体规划，重点突破，分布实施”的原则，采用从易到难、由点及面的思路，选择三十三所批生产急需解决的物资问题和ERP实施物流见效快为融合点人手，通过对人员、数据、培训教育、系统模块进程的控制来实施ERP。
实施ERP不可能短期取得立竿见影的经济效益。但在实施步骤的安排上，须争取在较短时期内取得可见的、公认的阶段成效，从而保证持续深人的开展这项工作。
第一步，公用基础数据、产品结构是各模块运行的基础，采购库存既是基础模块，又是最易实施的，也是目前三十三所迫切需要解决的问题，这些将为企业提供共享数据，应该最先实施。
第二步，运行ERP项目级闭环管理，从典型产品开始扩展到全部产品，从采购项目到自制项目，这部分实施工作量大、面广、难度大，但能解决企业物流这一基础流的计划和控制问题，通过大面积应用实现企业物流及相关信息流从人工粗放到现代科学管理的转化。
第三步，运行财务总账模块。解决账务处理并进行一定的财务分析。
2.2 实施前期准备
ERP实施要做到“量体裁衣”，实施人员首先分析了三十三所业务流程特点，总结了兄弟单位实施成功的经验。在ERP实施前做了以下工作。
2.2.1 设立专项小组
三十三所成立了ERP实施组织机构，并明确了实施小组成员的职责，领导重视管理信息化，由副所长担任ERP系统实施小组组长，主要负责总体方案的审批、实施过程中重大问题的决策及相关资源保障方案的审定；审定项目目标、实施范围及考核标准，批准项目计划，监控项目进程，指导实施过程相关工作，审定考核结果；审批相应的工作准则与工作规程。
2.2.2 ERP软件选型
有了良好的实施基础选择一个适合本企业的ERP软件也尤为重要，根据多方面调研，参观学习与三十三所业务流程相似的企业实施ERP情况，由于北京并捷公司软件技术先进、功能齐全，使用方便，培训及时，技术与服务人员队伍稳定，并具备开发航天企业软件的丰富经验，中国航天科工集团第三研究院第三十三研究所决定委托北京并捷信息技术有限公司定项开发软件。
2.2.3 数据准备
ERP系统的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。ERP只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，三十三所花费了大量人力和时间准备基础数据，包括静态数据、动态数据、各模块的基础数据等。
3 军工企业实施ERP的难点和解决方法
3.1 观念意识差距
靠通过实施ERP将原有的生产管理模式彻底改变是不切实际的，也是在生产高峰不允许的，在项目的实施过程中，需要企业领导、各部门负责人、业务骨干乃至普通员工投人大量的精力，有些员工会产生抵触情绪，在项目实施之初可能对于业务人员的工作精度及流程规范化要求很高，软件实施对于以前人为错误的随意更改做出了很大的限制。需要通过不断的培训转变业务人员的观念，选择比较容易的模块优先上线，让业务员及领导看到管理信息化的成果，保证持续深入的开展这项工作。
3.2 基础数据的整理和规范
ERP包含了企业中所有可见信息和不可见信息，这些信息都要通过数据来表现，而计算机处理数据信息要通过编码来实现，所以编码规则的制定和数据的正确性至关重要，这就要求标准化先行。例如，在三十三所接触ERP之初，没有意识到标准的重要性，而国家对于军工企业的零件、器件没有制定明确的标准，军工企业的产品也不同于其他民用制造业，以致于元器件重复多次整理物料主记录，影响采购模块上线进度。
3.3 系统实施的流程管理
ERP系统的实施既是一个技术过程，更是一个管理的过程，实施过程中必然要遇到各种各样的问题，整个系统的实施需要各部门各司其职，仅靠一两个部门很难实现， 目前缺少相应的管理文件，没有处理问题的流程，各部门职责的划分不清楚，实施工作也缺乏必要的策划、计划、调度、考核、奖惩。建议制定ERP流程管理文件，明确各部门的职责和权限；严格实施工作的策划、计划，严格考核和奖罚，建立ERP实施的工作例会制度，定期总结、检查、部署工作，分析、解决实施过程中的问题。
4 结束语
三十三所ERP系统还处在初期运行阶段，在运行过程中我们在逐步探索总结一套适合于本企业的实施之道，由于在刚刚起步阶段，认识和体会还是初步的，今后还面临着艰巨的优化、提升和扩充任务。我们将全力巩固信息化建设阶段性成果，不断积累ERP系统运行经验，向信息化要效益，建立企业物流管理系统，优化企业物流；记录、跟踪、分析物流信息，优化企业信息流；根据物流价格掌握企业资金占用情况，优化企业资金流，为提升三十三所在惯控领域的竞争能, 力提供强有力的保证。
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本文标题：适应军工企业的ERP实施方略
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