0 引言
MRP(物料需求计划)是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统。它根据总生产进度计划中确定的最终产品的交货日期，按照树状的产品结构层次，编制所有节点零部件的生产进度计划及各种原材料、外购零部件的采购计划。MRP系统的主要目标是控制企业的库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，使生产运行的效率达到最高。
MRPII(制造资源计划)同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。ERP(企业资源计划)是一种基于“供需链”的管理思想，是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。
综上所述：
MRP,解决物料清单问题，涉及物流、生产系统；
MRPII,在MRP基础上增加了财务管理，涉及物流、生产、资金流系统；
ERP,在MRPII基础上拓展了企业内部管理功能，涉及企业内部几乎所有管理功能；提出“供需链”概念，涉及企业业务的上、下游企业的管理等。
1 企业是否具备实施ERP的条件
ERP是一套现代化科学的企业管理思想和理念。ERP强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企业管理思想。
ERP系统是实现上述思想和理念的计算机管理软件。
正因如此，当ERP引入国内后，一段时间，国内众多企业纷纷实施ERP而不顾自身条件是否具备，使得国内企业实施ERP成功率非常低而造成重大损失。
判断企业是否具备实施ERP的条件是：
a)实施ERP的目的
企业实施ERP系统，不外乎以下三种动机：
1)企业目前的传统管理手段无法满足日益变化的市场、产品、成本、服务的需求，出于企业自身的需要；
2)由于其他企业特别是同行业企业都实施了ERP，出于攀比、从众的心理，加上ERP厂商及媒体对ERP效果的不切合实际的宣传，一时冲动；
3)上级主管部门强行推广或其他原因。
由于在ERP的实施过程中免不了对现有的管理模式进行调整，如果执行力不强，那么在ERP的实施过程和日常运行中的结果就可想而知了。
执行力高的企业实施ERP成功率要高于执行力低的企业ERP实施成功率是和行业有一定关系的，相对来讲，流程制造业ERP实施的成功率要高于非流程制造业，这是由产品结构和生产组织的方式决定的，对于机械制造业特别是装备制造业来讲，由于产品结构和生产组织方式决定了实施ERP的过程是一个复杂、漫长的过程，这也是为什么装备制造业实施ERP的比例要远低于其他制造业的原因之一。
通常实施ERP的过程是一个复杂、漫长的过程，特别是在长期的维护、运行中，后续资金能否保证是ERP能否实施成功的重要条件。由于ERP是管理，管理是需要不断创新和提高的，为了使ERP能够不断的帮助企业应对各种变化和调整，ERP系统不仅在前期需要投入大量的资金，而且在运行过程中还需要大量的资金维护。不能认为实施ERP仅仅是一次性投入。
成功实施ERP系统的基础是：准确的数据流；科学的管理流程；严格的操作规程；灵活的设置。
目前在一些企业的管理中，人治成分远大于法治成分，而ERP系统的运行需要制定一系列适应它运行的企业规则，否则就不可能顺利运行。所以，企业要实施ERP系统一定要加强内部管理建设，认真分析目前的业务流程，根据ERe的理念和企业的实际情况，做好企业业务流程重组、再造。
2 企业实施ERP过程中应注意的问题
1)企业主要负责人要亲自参与ERP项目的实施，是ERP项目的第一责任人。ERP的实施、运转需要整个企业的全面投入和配合，企业实施ERP系统的关键力量是企业管理者，而高级管理者又是重中之重。
2)预期目标要切实可行。ERP是科学的企业管理理念，是理想的管理模式，而不同企业的现状差异非常大，在制定ERP目标时一定要分析企业的需求，制定切合实际的可行目标及上线标准，切忌贪大求全，不要认为实施ERP就能够解决企业的所有问题，该放弃的一定要放弃。否则，不仅造成资金的浪费，而且会严重挫伤企业使用ERP系统的信心，导致实施失败。
3)对机械制造业特别是离散制造业来讲，BOM(产品结构)、ITEM(基础物料)是实施ERP的基础数据，如果基础数据的管理不健全，那么实施ERP是无从下手的。建议这类企业在实施ERP前先实施PLM或PDM。
4)当企业管理流程与ERP系统冲突时，应该首先考虑企业现有流程是否合理，应尽可能地避免采用ERP系统的二次开发来适应企业现有的管理模式。这是因为，一是ERP设置的流程是经过长时间和多企业验证过成熟的流程，二是二次开发将给ERP系统今后的升级、维护带来麻烦。
5)选择合适的分项目责任人。ERP的实施通常是总体规划，分步实施。在分布实施过程中，分项目责任人就是该职能部门主要负责人，只有这样，才能在实施过程中做到责任清晰，切忌将计算机专业人员职能放大。
6)不要过分依赖ERP系统供应商。不要相信ERP系统供应商在前期的过分承诺、保证。实施ERP是企业自己的事，ERP系统供应商充其量只能协助、指导而已，大量的工作(包括数据整理、流程梳理等等)都是要靠企业自己来完成的。企业一定要做好吃苦耐劳的思想准备。
上述问题最关键的是企业主要负责人的直接参与，这个问题解决了，其他问题就好办了。
然而非常遗憾的的是，大多数企业在决定实施ERP时，未必真正了解ERP，使得企业在实施ERP系统时过分夸大计算机专业人员的作用，因此导致了一方面计算机专业人员感到力不从心，另一方面其他管理人员投入不够的状况。当在不断深化的过程中真正了解了．ERP时，很可能当初决定实施ERP实际上是“叶公好龙”，最终导致整个系统的失败。ERP引进国内十几年来，国内企业实施ERP由于上述原因而失败的不在少数。
因此，企业要实施ERP，从最高领导(决策层)到管理人员都应真正了解和熟悉ERP的理念，并且有决心为了一个共同的目标去努力，这是成功实施ERP的先决条件。
3 实施ERP系统的效果是一个循序渐进的过程
企业在实施ERP系统前都知道它会给企业带来效益，但由于ERP系统是一个系统工程，它所体现的效果是一个循序渐进的过程。在上线最初可能不会给企业带来明显的收益，或者没有达到当初设想的期望值，甚至由于业务流程的调整过程还可能带来一些负面影响。因此，企业对实施ERP的效果不要有过高的期望，因为ERP系统只是一个协助企业管理的工具，最终的实施效果如何，关键取决于企业自身的管理理念与ERP的理念差距及上述所讲的企业本身基础管理状况如何。也可以说，实施ERP对企业来讲是一场革命，是传统的管理理念和模式与先进的管理理念和模式的碰撞。如果企业对ERP的实施效果产生怀疑，当这种怀疑情绪在企业任由弥漫的话，那么企业ERP系统的实施就面临着失败的危险了。此时，企业的管理层特别是最高领导更应有坚持到底决心和信心，才能使企业渡过难关，走向胜利的彼岸。
4 软件供应商的选择
正是由于ERP是现代化企业的科学管理思想和理念这个事实，才显得软件供应商的选择十分重要。从各种渠道得到的信息得知，ERP实施的成功率并不高，无论是世界顶尖的软件供应商的产品，还是国内自主品牌的产品，失败的案例比比皆是。但是，在成功的案例中，国内外具有实力的软件供应商的比例比其他软件供应商的比例要高得多。目前，经过十几年ERP产品的发展，ERP软件供应商也在不断的进行洗牌，集中度在不断的提高。
实际上目前主流ERP系统供应商的产品从功能上来讲都差不多，因此企业在选择ERP软件供应商时更应考虑软件之外的内容。
1)首先应根据资金情况，尽可能选择具有一定实力的供应商，以保证能够较长时间的提供各种服务。
2)选择具有较强自主开发能力的供应商。
3)最好选择具有区分行业产品的供应商，因为一套产品要做到适应所有行业是非常困难的。
4)最好选择在本行业中有实施成功经验的供应商。
5)注意考察实施人员的能力。因为通常最先接触的都是供应商的咨询顾问，咨询顾问与实施人员的能力差距还是存在的。
6)还要考虑本地化服务(及时响应)、前期培训等情况。
对离散型制造业来讲，还要考虑ERP的前端PLM(PDM，CAPP)的选择。
世界顶级ERP供应商已有将前端PLM融合到ERP系统中的产品了，也听说有PLM供应商在尝试向后扩展，将ERP融合到PLM中去。这些情况表明，今后企业管理软件是在向同一平台，使用同一套数据的完整解决方案去发展，国内也有多个ERP供应商推出了将PLM和ERP融合的ERP产品，但是目前了解的情况～是PLM功能与一线PLM产品功能上尚有差距；二是融合的程度不高，仍然需要通过内部接口将PLM的数据传到ERP中去，并没有做到使用一套数据的目标。因此，国内PLM，ERP完整解决方案的实现还要有段时间。
离散型制造业在选择ERP时更要兼顾PLM的选型及双方接口的考虑。最好选择PLM与ERP已经融合的产品。虽然目前国内ERP系统供应商在融合度方面还不是很高，但是最起码解决了数据传递的接口问题，而且对于企业来讲，无论是PLM还是ERP仅面对一个供应商要好处理得多。
5 结论
企业实施、应用ERP是一个复杂的系统工程，对于机械制造业特别是离散制造业来讲其复杂程度更高。要成功实施、应用ERP，除了需要企业最高管理者要做到全面的理解ERP思想，并始终将此认识贯穿于ERP实施、应用的全过程外，企业还需要具备诸如充足的资金，较强的执行力，经验丰富的管理人员，优秀的ERP系统供应商等其他条件。
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本文标题：机械制造业如何成功实施ERP
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