痛然后快乐，这是IBM项目组在做完新光集团信息化之后的完整感受。
2007年12月18日，浙江义乌新光集团3楼大厅。
面对台下为庆祝集团ERP成功上线而绽放的一张张笑脸，负责该项目实施的IBM资深顾问刘运霞却言语凝噎：“系统成功运行来之不易，我们为此历尽艰辛。尽管我拥有12年企业信息化实施经验，也算资深，可实施期间还是3次掉泪。”
新光是一家以生产、销售流行饰品为主营业务的民营中型企业，1995年成立以来，规模不断壮大，现总资产30亿元。随着企业发展，新光董事长周晓光发现，管理上的瓶颈问题也接踵而至：“企业原有的信息管理系统结构分散，缺乏集成性，已经无法满足未来企业集团化后信息集中掌控与跨业务流程的协同要求。”
经过大量前期考察和调研，2007年初，新光与IBM全球咨询服务顾问团队签约，启动ERP项目，主要实施财务、制造、物流等模块，并借此梳理采购、生产、订单及财务管理等业务流程。
尽管这并非大型企业信息化实施项目，但IBM仍然非常重视，派出包括刘运霞在内的6人项目组进驻新光。谁曾想，这些拥有全球一流技术和丰富实施经验的IBM专家，在与中国土生土长的民营企业相遇后，发生了一系列碰撞——那些在流程梳理、软件开发和上线后运行中看似普通而常见的问题，让“蓝色巨人”训练有素的具体操作人员极尽艰辛，甚至痛哭流涕，最后还是在新光集团上下齐心协力的帮助下，才循序渐进地一一解决。
新光信息化项目有何难度，竟然使得专业的IBM顾问哭了3回？
当系统承担企业整合
昔日，创业阶段的新光，管理上存在着信息不透明、决策靠经验等诸多不规范的地方。虽然包括周晓光在内的集团决策层很早就认识到，随着企业发展壮大和市场竞争加剧，新光必须实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，并于1997年就开始了信息化建设，陆续开发了生成系统、仓库系统、销售系统、人力资源管理系统、财务系统、OA办公自动化系统等，希望依托信息技术建立起企业内部规范的管理体制，但这些IT系统独立而零散，信息共享困难，不能满足企业转型的战略需要。
周晓光希望，通过这次信息化改造，实现企业生产、经营、管理和组织模式上的全方位转型。这不可避免地要对企业内外部资源全面重新整合，而整合就必然牵涉各部门责权的重新分配。作为系统规划的承担者，IBM项目组置身碰撞的中心。
然而，在蓝图设计阶段，新光看到的是一个未成型的产品和未落地的流程，对新的流程和新的实施方法还存有疑意。正是由于对IBM的方法还没有充足的理解与信任， 所以新光对方案的审批和确认异常谨慎， 进展非常缓慢。
当IBM项目组进驻新光不久，就遭遇当头一棒。
2007年3月的1天，刘运霞拿着实施方案去找新光某部门负责人确认。但该负责人说：“材料放下吧，我们要审核研究。”刘运霞急得像热锅上的蚂蚁，一连在几个部门都有如此遭遇，系统开发计划眼看就无法按时完成了。无论好说歹说，直到她嘴唇都磨破了皮，那位负责人就是无动于衷。情急之下，一向坚强的刘运霞像个受了委屈的孩子，哭了。
其间，建设产品的编码体系让IBM项目组头疼不已，几乎成了与新光各部门冲突的大爆发。给产品编码，好比给它们发放身份证——通过编码，可以清晰地查询该产品的来龙去脉。新光每天承接订单多达2000个，产品小而相似，却不尽相同。在没有编码的情况下，很容易造成错误生产、错误发货。
在编码过程中，每个部门都希望编码能体现自己的意愿——要求将自己部门所需信息尽可能多地直接写入编码，从而给自己带来尽可能多的方便。比如，销售部门希望编码中包含订制者、发货地等信息；生产部门则希望包含生产工艺、材料等；设计部门的要求就更多，希望能包含该产品所属的系列、颜色、设计者、设计风格等多项信息……然而，每个编码只有14位数字，能包含的信息有限。因为各部门谁都不愿让步，均不愿对方案作出快速确认，项目行将搁置。于是有了上文所述的刘运霞和项目组的第1次流泪。
编码仅仅是项目实施的开端。整个项目共有190个类似的程序要梳理，还有不少环节要涉及企业内部的分权和明责。如何才能建立企业内部的协作机制，有效推动项目的进展呢？擦掉眼泪，刘运霞开始冷静地思考。
最终，她决定向新光高层请求帮助。周晓光得知后，高度重视，与IBM项目组协商后决定：1.让各部门与项目组共同承担责任，项目进展与部门负责人业绩直接挂钩；2.项目组和各部门每天开1次碰头会，遇到分歧及时解决，如果问题涉及多个部门的不同利益，则无条件服从公司整体利益。
终于，在编码体系这样的问题上，大家开始坐到一起相互协商，最终决定将各部门都需要或者对于产品有重大意义的内容直接放入编码，如颜色、材料、品质等；其他内容，则由各部门单独另建数据库。
如此一来，形成了良好的整合协作机制，项目的进展顺利多了。2007年5月28日，系统方案的确认工作按时完成，正式进入系统开发阶段。
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本文标题：ERP实施：顾问三哭换客户一笑
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