上个月，我主讲了一个由e-works组织的网上大讲堂的交流活动，题目为《基于ERP的业务流程管理》。在课程后面的问答阶段，很多朋友提了一些问题，大部分都提得很不错，这里我把部分问题以及我提供的解答，组织成这篇博文，希望和大家一起来交流。我的回答有不当或者不周全的地方，还请大家指出。
一、提问：如何快速找到企业的业务，怎么判断系统是否符合企业目前的业务呢？如何保证系统能够满足企业3-5年业务发展需求呢？
1、我理解的你说的业务，应该是指企业的管理需求。
如何快速找到企业的业务呢？首先要知道，谁最了解企业的业务？当然是各大业务部门的经理最了解企业的业务，所以让他们来提炼企业的管理需求，是速度最快的。
当然要想让业务部门把需求提炼好，事先一定要给他们提供足够的ERP工作原理与业务流程方面的培训，这样他们提炼的需求，才会有的放矢。
2、当把需求提炼好了，下一步就是充成分地去了解ERP厂商的ERP系统，重点要站在流程的角度来做判断。如果企业领导，尤其是各业务部门的经理，他们同意以某套ERP系统里面内置的流程为基础，来构建企业未来的业务管理流程，就说明系统是符合企业目前的业务的。
实际上，说“是否符合企业目前的业务”是不太准确的，应该说“怎么判断系统是否符合企业未来的业务需求”，这样比较好一点。企业上ERP系统，是面向企业未来的业务流程的，不是为了迎合当前的业务流程。
3、系统能否满足企业3-5年的业务发展需求，这个主要靠业务部门自己来判断。比如企业都会有一个3-5年的战略规划，5年以后企业会发展成一个什么样子，一个优秀的企业是可以大致描述出来的。
一般来说，除非企业的战略有很大的变化，或者经营模式有很大的变化，一套ERP系统满足企业10年左右的发展是没有问题的。当然不是说，你现在选一套几万钱的系统，然后寄希望于5年以后，还能用的很理想，这样就不现实了，除非企业5年之内没多少发展。
二、提问：ERP启动前，内部需求应该如何调研?
首先成立精干的ERP项目团队，以各主要业务部门的经理为主；然后对他们进行ERP培训，掌握ERP的基本工作原理和业务流程；接下来业务部门就可以做好调研工作了。
很多企业让IT部门或者ERP厂商来调研，这是企业或者业务部门对ERP项目很不负责任的做法。就算我们是去买一个手机，我们会让别人来帮我们调研吗？一般不会，都会自己去琢磨想买一个什么样的手机。很多简单的道理，到了ERP项目上，似乎就都忘记了。
如果团队成员没有接受ERP的培训，就开始调研，这也是不负责任的做法，因为这种调研，很多时候只不过是把企业现有的业务流程整理出来，这是远远不够的。前面也讲了，调研工作应该是面向企业未来的业务流程而展开的，而要做到这点，就需要先懂ERP。
三、提问：现在ERP软件供应商很多,有什么标准来确认ERP是经济的？
首先业务部门要整理好自己的管理需求，重点是业务流程，再强调一次，一定要是面向企业未来的业务流程。
然后充分了解厂商的ERP系统，尤其是了解系统内置的业务流程，然后两相对照，你就可以判断哪家的ERP系统是最经济的，或者说是性价比最高的。
不把工作做扎实了，凭感觉、凭关系或者凭价格，是做不好选型工作的。
四、提问：在大数据环境下，业务流程管理的问题，有那些方法和思路？
不管数据有多“大”，都是在业务流程中产生的，只是产生的多了，就叫大数据了。
数据“大”不是我们的目标，我们的目标是要以最高效的方式创造客户价值，所以从数据采集的角度，再结合企业管理的需求，设计优化好业务流程是非常重要的。比如说，任何一项业务，都会产生很多相关的数据，有些是有价值的，就需要采集，没有什么价值的，就不要采集。如果眉毛胡子一把抓，虽然数据大了，但是没有什么用。
五、提问：流程异常结束如何处理,比如请购后取消,或部分收获后不再继续收货? 一般是允许多次收货处理,还是一次性收获取处理？另外,进料检验问题是如何处理的？
1、流程异常结束，关闭订单就可以了。不过相关的系统外的后续工作一定要处理好。
2、一张采购订单当然是允许多次收货的。
3、怎么在ERP系统外进行料检验，就看你们公司的制度了。如果你是问在ERP系统里面怎么处理进料检验，那你需要去了解厂家的系统。
对于ERP系统来说，只是一个入库汇报而已。有些ERP系统只需汇报最终入库的结果，有些ERP系统可以分多次汇报，比如初检汇报，次检汇报。
六、提问：让步接收打折后入仓数量是按实收，还是折扣？
当然是实收，确保账实相符。
所谓折扣，主要是财务上的处理。
七、提问：如果企业各个业务部门有自己的管理系统，如何用ERP系统流程来管理，保证各个部门不排斥？
从现有系统到ERP系统的过渡，这是很多企业都会经历的过程。
原则上，需要并行的只是财务系统。也就是说，原来的财务系统和新的ERP系统可以同时运行一段时间，因为财务系统的数据是相对比较准确的。将来上了ERP系统，新旧系统里面的很多财务数据应该是一致的。
而业务系统，最好不要并行。因为结果没有可比性。比如，我们不能拿ERP系统生成的采购计划去和老系统生成的采购计划进行对比。
当然不是说，有了ERP系统，就直接扔掉老系统。打个比方来说，企业有5000个物料需要管理，一开始可以让300到500个物料进入ERP系统，让ERP来制订计划，其它的还是通过老系统处理。但是进了ERP系统的物料，老系统就不要处理了。
当试运行的这300到500个物料，在ERP里面没问题了，大家也都熟悉ERP的操作了，就可以逐步把其它的物料导入ERP系统，全部倒进来以后，老系统就可以放弃了。
如果这300到500个物料，在ERP里面出问题了，也不是什么大问题，一是可以重新导入老系统，二是可以通过手工来处理，也不是很难的事。如果一次性全部导入ERP系统，一旦出问题，就是大问题。
八、提问：ERP用于规范控制企业内大的流程关系是有用的，同时一些职能领域内的操作系统又是可以发挥作用，在可以通过ERP实现,亦可以通过功能系统实现的情况下，又当如何取舍?
此问题请参考上面的回答。
九、提问：上ERP系统时的团队应该由哪些人员参考呢？
项目团队的主体是业务部门的经理，然后有一个全职扑在ERP项目上的项目经理，这个项目经理一般由最重要的业务部门、并且是最资深的一个经理来担任。或者说，项目经理应该是现有产供销流程中最重要、最资深、大家最信赖的那个经理人员，比如生产部经理、装配部门经理都是很合适的项目经理人选。
项目经理可以配备一到两个助理，一个助理比较熟悉公司内部的人际关系，可以帮项目经理处理一些内部人际关系。另一个助理应该比较了解ERP系统，可以弥补项目经理在ERP方面的不足。
要想把ERP系统实施好，重要的不是实施人员有多了解ERP，而是实施人员有多了解企业。正因如此，项目经理就算是外聘的ERP顶级专家，也是不可能帮企业实施好ERP的。即使是麦肯锡的高级顾问到企业上班，一样还是做不好工作。参谋与实干是有区别的。
十、提问：ERP实施失败的企业要占一半以上，能否请您分析一下这些企业实施ERP失败的原因？
这个问题也不回答，百度一下可以找到一大把。或者可以参考下面的回答。
十一、提问：您认为企业成功实施ERP的关键因素有哪些？如果我们生产还没有商量，满足不了上ERP的条件，先上采购模块、库存模块、财务模块可以吗？
我认为的关键因素，其实我在讲课的时候，讲了三个方面，比如要有正确的ERP观念，要掌握正确的实施方法，要认真学习ERP知识。这三个方面如果要细化来讲，可以讲上三天。
上采购模块、库存模块和财务模块，实际上你上的就是采购流程。
只是这样做，ERP系统所产生的价值要大打折扣。
十二、提问：对于汽车零部件行业,企业实施ERP管理更有效的方法有哪些？怎样结合ERP才能实现业务流程的重组？
请参考前面的一些答复。
十三、提问：如果业务部门对ERP认识不足,整理的需求不是完全符合ERP的范围怎么办呢？
那就先通过培训认识足了，再去整理需求，磨刀是不误砍材工的。
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本文标题：《基于ERP的业务流程管理》问与答
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