e-works主编 李翔
目前，完全没有信息化的企业现在非常少了，但即使是信息化用得比较好的企业，也会存在一些问题。很多企业正面临信息化步入深水区的挑战，而这种挑战来自战略、管理、执行、运维等方面。企业业态经常变化，解决的方案就在经常变化，业务流程也会跟着变化，那么我们如何进行深化应用？
信息化深化应用之道
第一个是全局之道。很多企业做了很漂亮的信息化规划，然而从规划到落地，实际上存在比较大的差距。但是没有这种全局性的规划来指导实施也不行；而有了规划，却没有可执行的方式，也只能说是空中画笔。所以说全局之道不仅仅是做规划本身，而是要考虑：如何把规划和落地有机结合起来。要填平规划蓝图与落地之间的鸿沟，就需要用到具体的实施方法。
第二个是精益之道。现在企业都在谈要精细化的管理。我谈精细化的时候，反思的一个问题是：我们买了很多的系统，系统本身的应用度如何，是否很好地把它们用到了极致？这其实是IT精益化非常关键的。首先它的投入不会太多；第二，之前投入时想得到的效率也会凸显出来。而现在，IT部门，往往热衷于引进新的系统，引进好的产品，却没有考虑在现有产品基础上如何进行深化应用。我看到很多企业买了ERP，也买了MES，但是它的计划还是没有管理起来，这就不是软件的问题了。
第三个是拓展之道。在用好现有系统的基础上，一定要考虑拓展。这个拓展实际上是要站在整个产业链来考虑，包括电子商务、供应链、，客户关系管理、渠道和销售的应用等等，一定要站在整个供应链协同的角度，来考虑企业绩效的提升。可能有时候把这个视角从企业内变到业外，很多问题是可以来解决的。
第四个是智能之道。虽然大数据谈了很多，但是我觉得制造企业真正的数据挖掘，还是要考虑如何把和制造业业务相关的数据有效挖掘展现出来，为企业各层决策者提供相应的决策依据。战略层看的数据和管理层以及执行层看的数据是完全不一样的；进班组的数据，和进工厂以及进整个集团的数据也是不一样的。
第五个是最终实现IT和业务融合之道。这也是现在国家在提的两化深度融合。
去年e-works在武汉举办了一个信息化会议，会议中我现场做了一个调研，在29个企业里，80%-90%都认为自己用了ERP，比例非常高。但是当我追问多少企业的ERP里面跑了MRP？只有20%多，也就有三家。这就是我们目前管理信息化领域的核心——ERP的应用现状。虽然武汉是欠发达城市，但是可以说，这个数据有一定的代表性。这就引起了我今天要讲的一个反思。
企业如何深化应用系统，现在很多企业的ERP系统变成一个什么状况呢？它不能抛弃掉，因为一抛弃掉，业务就玩不转了，但是感觉好像它总只解决了一点问题，没有解决完全的问题，有时候还要做一些体外循环才能解决这些业务的流程。问题的核心在哪里？这就是我要重新反思的——ERP它的核到底什么？其实ERP的核在它的定义里面说得非常清楚，是“P”，以计划为核心。但是我们在应用的时候，往往丢掉了这一点。有很多供应商也在忽悠企业，把进销存做好了就OK了，其实进销存是没有构建在时间轴上的。只有在时间轴这个基础上所反映出来的数据，才是真实反映企业现状的。所以说大多数企业ERP应用，只是解决了进销存和事后财务上的集成。关于生产计划的实施，包括成本核算（不是基于财务的），实际都没有做到，更不用谈数据的挖掘，后期的动态协调。所以，这就说明我们目前ERP的状况。
ERP应用难点分析
在此基础上，再来反思ERP为什么深化应用比较难？在做这个演讲之前我深度访谈了好几个企业，他们告诉我技术不是问题，都是管理上的问题，那管理出了什么问题？我认为管理和技术都有问题。
第一，理念。ERP知识的普及是非常关键的，我相信在座的都能理解ERP，但是我再问一句，你的使用者、终端客户是否知道？如果他不知道，而只是简单的应用，而现在的企业人员流动又比较快，就会出现问题。我问多很过的企业，之前用了ERP后来没有用。因为他们换了一个人，这个人不理解ERP。因此这种理念的传播不是一次性的，不是仅在项目的推动过程中，而是要在整个企业运行过程中持续推广。我们开车有驾照，但是ERP的使用者，尤其是关键核心岗位的使用者，反而没有上岗的要求，好不容易来了一个人做计划的，你就做吧，我告诉你怎么输入数据就可以了，但是其中的原理并没有告诉他。但是企业真正要把计划做进去，我相信是要脱几层皮的。IT会想，我为什么要揽这些事情，而且这件事情要调动很多的资源才能做得好。ERP做到所谓的进销存透明化，已经有损一部分人的利益，整个都做完了之后，还会有损更多人的利益。这个时候冲突会比较多，作为IT负责人，如何有效推动，是一个很大的考验。作为IT人员，除了考虑技术环节之外，实际上要考虑如何跟这方方面面的干预者进行博弈，使他们理解。同时，最好能和绩效挂钩。
第二个难点是计划，大家说企业最大的不变就是变，但是我们有没有认真考虑这几个环节：首先企业是否主动观察市场的动态变化，再根据这个动态变化提出相应的策略，得到这一块的启发，源于真维斯的案例。“双十一”，这种动态变化够大吧。真维斯在2011年“双十一”非常被动，在2012年“双十一”就做好了前期的预测，从各个环节都做了很多的准备。所以才有今天97%的配货准确率，这是非常难得的。所以，在座的企业一定要考虑主动响应市场计划的动态性变化。只有它变化的规律和趋势被我所掌控，才能做相应的思考和储备，这个时候和系统没有关系，但是这种理念要有。
第三个难点是缺乏严格的计划变更的控制流程。我曾经去过一家做开关的企业，它的采购周期半天就可以了，但是计划变化非常快。后来他们老总，问了一句话，如果你们连半天的稳定时间都不做，你们上ERP干嘛？我们的回答是，ERP解决不了这个问题。经过他们仔细分析，发现了计划变动快的原因。因为销售人员的电话过来了，他的客户提前要货，只剩三天，结果销售人员为了保证这个时间打了一个折扣，变成两天；到了总监那里变成了一天；到了老总那里变成了半天。因此我说，现在从高层这里开始严格控制计划的有序性，包括当销售人员除了考虑销售的回款，还要考虑销售的预测和计划时，我相信这个就好做了。
第四个难点是缺乏透明的信息协调和沟通机制。库里面明明有这个物品，但是没有入库，信息并不畅通，那边还去采购、排单等等，这些问题非常多。它的问题在哪？就是信息畅通机制没有做好，关键环节是它的ERP没有用好。
这几个环节如果能做到的话，其实可以用好计划（先不说它的优化），起码它是可控、可管理的，这时才能真正达到计划的一体化。我记得前年年会上很多人谈APS，我说现在不要谈APS，而是要谈计划的透明和可执行性的问题。只有把这个做好了才能考虑所谓的优化，这是要引起大家的重视。
计划如果一旦有序了之后，下一个难点就要解决数据采集的方式或数据的质量本身的问题。很多的企业问我说，他想实施MES，我就回答他，你先别去实施MES，你先去实施条码系统，为什么？它可以很好地解决数据采集的有效性、准确性、及时性的问题。现在很多企业是手工填单子，然后放在那里，工作人员高兴时，是下班就录，工作人员不高兴就第二天录，第二天一忙忘了呢，可能三天过后才录。现在的条码、二维码已经比较成熟了，我们为什么不去应用。所以数据采集的方式一定要转变，很多在线的检测设备一定要有效应用，有时候在这个环节里面，与其相信人不如相信机器。只有及时录入了相关的数据之后，才会给相关的分析带来相应的结果，数据的及时性要靠制度而不是靠系统来解决的。另一个问题是数据质量的维护。在座的很多企业ERP已经上了很多年，那么我们的采购提前期，材料的价格等等有多久没有维护了？有很多的数据是老的数据。只有把数据的质量、信息化的质量放在比较高的高度时，信息系统的应用才会达到一定深度。我们谈大数据也好、谈数据挖掘也好、智能商务也好，它才能应用。否则，挖掘的都是一堆我都不要的数据怎么办？
第五个难点，我们有没有考虑到系统的易用性和功能性，因为这个现象我知道，一直没有去点破这个窗户纸。你不是要调计划嘛，在Excel里面调和在系统里面调有什么区别呢？他告诉我在系统里面调非常非常的烦琐。因此，我们要考虑易用性的问题，包括昨天在跟我同事谈，现在的移动应用不是简单地把系统移植到手机上，而是要考虑操作易用性的问题。即系统应该有一个非常简单的前端和非常复杂的后端。现在有很多的软件，包括国内的、国外的比较好的软件，实际上真的一跑的时候还有这样、那样的问题，这说明软件功能上还要进一步的细化。
以上都是ERP深化应用的难点，这都是我的思考，不一定对，仅供大家参考。
深化应用ERP需要具备的能力
问题找到了之后，那么我们如何有效地去推进？这就需要企业的相关负责人，具备这几方面的能力：
1、ERP的知识理解及布道能力。
2、挖掘干系人深化的动力能力。最大的主动性是他自己愿意去干，不是用制度逼着他去干，这是非常考验项目经理能力的问题，但要配合相关的制度来做。
3、提升供应商合作的协调能力。前期，说白了在第一次实施ERP的时候，企业还可以说，我是甲方，可以付款或者不付款，但其实到了后期，要有效地和供应商进行平等沟通。甚至要有效挖掘顾问的能力，如果他能把有效的经验传给你，你有效的接受布道下去，你的应用才是比较好的。
4、业务需求的解读能力。如何把业务需求很好地翻译给IT人员，甚至于外部顾问，这种能力是非常关键的。
5、信息分享和展现能力。这个是我们反思比较少的东西，工具买了一大堆，但是真正应用的效果并不好，不能真正达到深化应用的最后一个功能。
6、从系统的角度进行拓展应用。
这六个方面的能力建立好了，我相信企业信息系统的深化应用是比较好的。
深化应用ERP运维能力
其实做项目的过程中，大家都非常热情和投入，一旦顾问撤走、项目撤走，如何在ERP运维的过程中有效提升也是非常关键的。在运维的过程中，IT人员要做好哪些方面？
1、系统正常的运行。
2、突发事件的处理。
3、业务应用的协助。
4、数据质量监控。
5、SOP制定及优化。
6、数据分析与挖掘。
最后我想跟大家分享的是，其实系统是有核的，但是很多企业上新系统的时候，没有一个相对清晰的系统之间的边界。ERP管计划管到什么程度，MES管到什么程度；MES里面的设备管理和ERP的设备管理什么区别？现在企业的应用系统，一般都会有ERP、PLM、BPM、CRM、SCM、MES、BI，其实它都是有核的，要围绕这个核结合企业来考虑它的边界。ERP是以计划为核心的；PLM是以产品为核心的；BPM是以流程为核心的；CRM是以客户为核心的；SCM是以物流为核心的；MES是以制造为核心的；BI是以业务为核心的。你一定要理清楚它的主语是什么？在主语的基础上考虑它的边界是什么？有一个稍微清晰的轮廓，相信在部署的时候会比较好。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：制造业ERP信息化深化应用策略与实施
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820210070.html
相关文章
