0 引言
“我国政府曾经多次在国有企业推广现代化管理方法，如CIM、MRPⅡ、ERP 等。但是从总体上看实效不大，投入产出不成比例。导致失败的原因很多，有企业运作的机制和动力问题、管理的基础问题和人员素质等问题。但是，还有一条很重要的原因，那就是不少企业在运用这些现代化管理方法时，缺乏一种战略意识，没有从战略角度去把握推行这些现代管理方法的目标和意图”。造成这一局面的原因是可以理解的，许多现代化管理方法都是面向个别部门和个别应用的，由于部门之间利益上的冲突，因而削弱了对企业总体目标的考虑。
企业战略是企业在一定时期内维护其核心竞争能力，并保持长期盈利能力的总体设想和规划，具有全局性、长期性等特点。产品数据管理（PDM）系统作为构建企业数字化产品模型和电子信息门户的工作平台，近年来正在成为企业实现战略构想的必备的信息（IT）管理手段。PDM 项目区别于其他企业应用项目的特点在于它的全局性，从这个意义上说，PDM 项目应该以企业战略为原始驱动力，制定一套科学的指标考核其实际成效。因此，PDM 的选型就成为直接关系项目成败的关键。
1 PDM项目选型特点
PDM 系统贯穿整个企业，具有庞大的用户群，需要协调各方面协同工作，控制产品数据安全，集成分布在不同地点的应用系统，其特点如下：
（1）着眼于贯穿全局的集成PDM 不但是企业各种孤立解决方案的IT 应用系统的集成框架，也是企业知识集成以及产品数据与业务过程集成的框架。
（2）注重企业的知识积累PDM 可以持续不断地对企业中的各种因素、规则和联系进行修正和完善，并完整记录这一过程。这些具有参考价值的经验可以为再设计和企业决策提供依据。
（3）强调全方位的协作这种协作包括企业内部不同职能部门间的协作，以及全球化企业与企业间的协作，其目的是使各种急需的信息跨部门或跨地域地在正确的时间，以正确的形式，传送到正确的
地点，供正确的人员使用。
上述这些特点决定了PDM 系统选型的复杂性和重要性。调查表明，完成PDM 系统选型工作大约需要6 个人花费几个月的时间，企业往往低估选型本身的费用和责任。因此，必须将PDM 系统的选型作为一项独立的项目来进行，有自己的工作团队、日程和预算。PDM 选型团队必须将企业最高领导人包括在内，因为PDM 是“一把手”项目，只有他们才能把握住PDM 项目的方向，保证选型过程不脱离企业总体目标。
2 PDM系统选型策略
目前，成熟的商品化PDM 软件比较多，各PDM系统提供商会向用户展示其合理的软件构架、先进的技术、强大的功能，容易将用户引向技术导向的选型策略。技术虽然也是选择PDM 系统必须考虑的一个重要因素，但并非关键因素。PDM 系统作为一种战略性的IT 工具，其最终目的不是为某些部门和人员提供一种高效的管理工具，而是为了提高企业的整体盈利能力。所以，PDM 系统的选择必须采取一定的策略和方法，那就是战略驱动的结构化PDM系统选型策略。
2.1 明确企业战略
企业战略计划是在组织目标、资源及其各种变化市场之间建立和保持一种可行的适应性统筹谋划，其目标是优化企业的整体素质和能力，是一段时间内企业一切活动的行为指南。企业只有通过制定明确的战略和发展方向，才能为整个PDM 系统的的实施提供一个良好的环境。
A 企业在顺利实现第一战略平台的基础上，根据经济全球化，以及服务个性化的竞争趋势，提出了“争做全球供应商”的第二发展战略平台的设想，并进一步制定了“规模最大、产品最全、技术最先、手段最新”的战略目标。其中后三个目标直接与工程领域相关。
2.2 重新审视企业瓶颈
PDM 是高投入和高风险的项目，要求企业决策者在选型之前对“是否确实有这个需求”进行重新审视：企业实现战略的瓶颈在哪里？PDM 能否真正解决这些瓶颈问题？
现以一家真实企业A 为例。该企业要求产品品种达到最全面，产品技术指标达到最先进，一个重要环节就是提高产品的创新能力，手段要达到最新，为此，需要对管理方法、开发机制和营销手段进行改进。而企业目前的现状对提高新产品创新能力，改善管理方法很不适应，其主要表现是：
（1）技术文件分散存储，设计经验无法共享、借鉴和参考；
（2）产品物料数据靠手工重复抄送，数据的准确性无法保证；
（3）缺乏跨职能部门并行协同环境，信息传递不及时；
（4）设计资源重复利用率低，导致大量的重复设计；
（5）技术文件（尤其是电子文档）的安全性得不到保证；
（6）产品开发流程停留在手工管理的层次上，效率低；
（7）ERP 系统所需物料清单（BOM）无法自动从设计上游获得，仍靠手工输入与维护；
（8）品质数据难以即时反馈给设计和制造部门。
PDM 可以解决以上问题，并为企业带来经济效益，因而成为选用PDM 系统的直接原因，其次，在明确企业实施PDM 的必要性之后，就是如何选择最合适的PDM 系统。
2.3 细化企业战略
选择PDM 系统的最终目标是很好地满足企业的一组功能需求。企业战略目标是一个比较抽象的概念，而PDM 系统的选型不可能建立在泛泛的概念基础上。如何获得企业的切实功能需求，而又不脱离企业的战略目标，这就是本文所要探讨的问题。我们的解决思路基本上是沿着一条企业需求链进行的，如图1 所示。这条需求链在每个企业都存在，需求链上每个环节一环扣一环，形成层次化的结构模型。通过将企业需求逐步明朗化，可以以一种性能价格比较高的手段获得更有效的业务结果。
图1 企业需求链
2.3.1 企业战略→业务目标
企业战略的制定，一定源于企业业务领域的一组动机，如对核心能力的考虑，对时间、成本或质量的考虑，对用户满意度或收入总额的考虑等等。针对业务动机，可以提出相应的业务目标（或称经营目标）。与工程领域密切相关的业务目标，即构成PDM 项目的业务需求。
如果企业还没有明确的相关业务目标，则需要与企业高层管理人员一起通过自顶向下（结合企业发展战略动机确定关键问题）和自底向上（明确问题症结，然后研究解决问题的积极意义）的方法确立企业的业务目标。业务目标必须是可以考绩的。为每一业务目标制定具体衡量标准，有助于监督业务目标的实现，为进一步制定/调整企业战略提供决策依据。
从工程角度，A 企业发展战略动机的核心应该是产品创新，为此，从A 企业所有的业务目标中过滤出与工程相关的业务目标，其考绩指标如下：
B1———缩短产品上市时间，产品批准到生产发布时间应缩短30%以上；
B2———规范化产品研发流程，流转评审周期由原来的两周降为5 天；
B3———建立自主开发能力，新产品的国产化率达到90%以上；
B4———加强客户支持，新产品信息的发布达到实时。
2.3.2 业务目标→运作目标
基于业务目标，企业各业务职能部门需要以现有资源为依据，提出能最大限度地支持业务目标实现的一组运作目标。运作目标是解决有限范围内的与日常工作密切相关的问题，因此具有决策时限较短、范围较窄等特点，属于战术层面的中、短期决策。运作需求的获得，可以通过“头脑风暴法”从企业中层经理和工程师那里分析得到。据此，A 企业的工程运作目标可以概括为：
Q1———集成现有各种不同应用工具系统；
Q2———建立电子化研发流程；
Q3———建立单一产品数据源；
Q4———重复利用研发经验；
Q5———集成ERP 系统；
Q6———方便迅捷找到正确资料；
Q7———及时向客户提供新产品信息。
每条运作目标对业务目标的影响程度是不同的，其贡献率可以通过如图2b1所示的B（业务目标）- O（运作目标）映射矩阵来反映。另外，还可通过建立运作目标的部门涉入矩阵来明确各职能部门在实现运作目标的职责（是负责，还是支持或仅仅是参与）。
2.3.3 运作目标→过程需求
客户满意度由客户的期望值在每次服务中的满足程度决定，而企业提供的服务是一个或多个内部过程的结果。运作目标的实现也必须基于一定的运作过程，然而，很少有企业将其运作过程看作是获竞争优势的源泉。其实，PDM 的过程管理具有很高的投入产出比，恰恰在这个领域，大部分的PDM系统没有充分发挥作用。
运作决策多以小范围的战术层次的问题为基础，而这些领域往往由注重技术方法的工程专家所主宰。过程运作于纵向的组织结构中，但又没有人对全过程拥有所有权（或对全过程的性能负责），所以很少有人留意运作过程，审视运作过程能否满足企业的战略需要。因此，实现企业的运作目标，各部门必须从改善过程开始。改善过程是PDM 的核心任务之一，也是PDM 能为企业带来效益的最为重要的方面。
向企业熟悉业务流程的人员了解现有过程。交谈时，必须跳出企业组织结构框架限制，重点关注发生了什么、结果如何，而不是怎样去完成。如果能从中找出可以改进的机会，这就是过程需求。通过对A 企业现有过程模型的分析，得出其过程需求为：
P1———明确各部门职能，加强横向沟通；
P2———标准化签审和发布流程；
P3———提高研发资料的流通效率；
P4———提高品质资料的反馈效率；
P5———建立BOM 生成的标准流程，提高生成BOM 的准确性和效率；
P6———改善工夹具、设备改造、量具设计流程。
同样，通过如图2c1 所示的O - P 映射矩阵，可以看到每条过程需求对运作目标的影响关联关系。
2.3.4 过程需求→功能需求
流畅的过程需要良好的功能支持。功能强调怎样去满足过程运作。P - F 映射矩阵（如图2d1）揭示了功能需求与过程需求间的影响关联关系。在量化需求时，应该考虑赋予功能以更高的权重，因为过程的改善比单独提供解决个别问题的功能，对企业提升竞争力的贡献大得多。经过分析整理，A 企业基层工作人员提出的部分功能需求：
F1———统一的文档分类和模板功能；
F2———产品结构构建、复制、对比和修改功能；
F3———设计文件的状态变迁管理功能；
F4———技术文件的版本控制与管理功能；
F5———文档与产品结构关联功能；
F6———文档发布后的自动通知功能；
F7———电子流程签审和自动归档功能；
F8———技术文件的安全控管功能；
F9———灵活方便的查询功能；
F10———零部件WHERE - USED 功能；
F11———电子签名或类似历史追溯功能；
F12———技术文件的刮改、划改功能；
F13———图纸、工艺文件的共用，即多作业表达功能；
F14———跨部门文档的内容安全性控制功能；
F15———零部件及技术文件的统一自动编码功能；
F16———产品结构与图纸明细表关联功能；
F17———零部件借用功能；
F18———历史数据迁入接口功能。
2.4 量化需求
通过企业战略的逐步明朗化，我们得到了一组支持企业业务流程改善，及满足企业战略需求的功能指标。这些功能指标将构成PDM 系统选型评价体系的关键性评价因素。到目前为止，各项功能指标的重要程度到底如何，还不清楚。对于决策者来说，重要程度有序化是决策的关键。
传统的DELPHI 方法，将不同层面的专家召集起来对上述功能指标直接进行多轮打分。如果对上层因素的影响考虑不够，则有损战略驱动的初衷，而且让掌握企业战略方向的高层管理人员给具体的事物（如功能）打分，似乎也不大合适；如果在打分同时考虑上层因素影响，则层次间存在的多因素交叉影响关系容易造成逻辑上的混乱，而且打分的难度随因素的增多而增加，得出的结果也必定以定性的成分居多。因此，需要寻求一种既简单又科学，同时还能客观反映决策者主观意识的数学量化方法。
企业需求链分析实际上构成了一个多层次的结构模型，在决策方法中，非常适合采用层次分析方法（AHP）。AHP 方法将复杂问题中的各种因素划分成相互联系的有序层次，并建立单因素影响下的相对重要度判断矩阵，通过矩阵的最大特征根及特征向量，即可计算出某一层次元素相对应于上一层次某一元素的相对重要度权值和排序。AHP 方法的特点在于，专家只需每次在单一的准则（如1～9 比率标度）下对相邻因素进行两两相对的重要性判断，无需考虑多因素影响，避免了逻辑混乱。另外，这种判断只基于单一层次因素，不同层次可选择不同领域的专家，这样，可充分发挥企业需求链各环节上不同层面专家的主观能动性，避免统一打分可能出现意见过于分散的情况。
AHP 方法在有序的整体框架下，把企业不同层面的专家意见和决策分析者的工作有机地结合起来。图2 实际上是AHP 方法的一个比较完整的应用。根据AHP 原理，PDM 选型功能指标的量化计算公式为：
式中：WBsi———业务目标Bi对企业战略S 的影响权重；
WOij———运作目标O对业务目标Bi的影响权重；
WPjk———过程需求Pk对运作目标O的影响权重；
WFkm———功能需求F对过程需求Pi的影响权重；
WFm———功能需求Fm的综合权重。
图2 PDM系统选型功能指标的AHP量化方法
2.5 制定选型评价体系
尽管功能需求是PDM 系统选型的关键性决策因素，但选择PDM 系统还必须考虑其他一些影响因素，比如技术（先进、可扩展）、界面（易用、友好）、实施（方法、队伍）、未来（提供商实力）等等。将这些因素一并考虑并附加一层权重进行量化后，就形成了一个完整的PDM 系统选型评价体系。
制定PDM 系统选型评价体系只是选型过程的初期工作，意见征询、系统供应商筛选和考察工作更为艰巨。但无论怎样，PDM 系统选型评价体系的制定，已为PDM 系统的最终选定提供了科学的参考依据。
3 结束语
PDM 正在成为继CIM，MRPⅡ，ERP 之后企业的又一热点IT 管理手段。经验和教训告诉我们，技术驱动的现代化管理软件系统的选用和实施是不可行的，战略驱动才是保持企业核心竞争力和长期盈利的正确选用策略，尤其是PDM 这样贯穿全局的系统。本文提出的采用AHP 方法，以企业战略为原动力的结构化PDM 系统选型策略，试图通过一种定量化的辅助手段，为PDM 系统的选型决策提供更为科学、可靠的依据。该策略被应用于A 企业的实际PDM 系统选型过程，取得了满意的结果，为我们提供了一个很好的参考模型。
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