让供应商知道你正在寻找一个ERP解决方案，然后提供你已经明确的信息。
●您的业务模式
●大致的用户数
●您的业务规模(营业额或员工数)
●软件平台
●前3到5项软件需要完成的目标
询问供应商是否有适合你的解决方案。如果回答是否定的，就问问是否有推荐的解决方案。如果供应商提供的解决方案不在你的列表上，您可以把新的供应商添加到列表中，并和他们取得联系。对那些声称有适合的解决方案的供应商，那些供应商需要提供10个参考方案/样板客户。让供应商知道你不会和样板客户联系；事实上你不需要联系信息。但是你确实需要它们公司名称、员工数量、年收入和业务模式。为什么需要样板客户呢?在此，你不需要判断软件的性能和用户的满意程度。这些在之后才需进行。现在你需要决定的是供应商的样本客户名单是否包含和您企业业务特点类似的公司。
例如：假设您的企业是一家拥有100个雇员、年收入2500万美元的制造商。供应商的样板客户也是制造型企业吗?如果不是的话就是一个警示了。(注意：他们的产品不需要和你的产品类似。但企业类型上要求它们只要是制造业。)那么样本客户的公司规模怎样呢?如果一个样板客户的年收入上亿，那么您也不应该把它作为参考。如果供应商提供的样本客户都是像这样不符合要求的话，这些就是警告。样板客户公司规模太小也是同样。样板客户的关键是看潜在的供应商是否成功地将产品卖给了与你们公司类似的其它公司。因为每个ERP供应商都有它们产品寻求的“最佳商业点”，而您要确保您的公司就处于这种最佳商业点。另外，需要每个供应商给您报出软件和实施费用范围。目的不是要把他们限制在某个价位;而是要知道您是否可以承担得起供应商的最高出价。您能预计到很多供应商在受到你的电子邮件后想要和您电话联系。这并不意味着那个给您打电话的人是个缠人的销售人员，很可能意味着是那个人认真对待了您的需求。接听电话之后，您就能判断出这个人是什么类型的。
缩小筛选范围
在你进行下一步前，您也许只需要四到六个潜在的供应商，并和它们花更多的时间逐一接触。在此过程中的每一步的主要目标就是全面彻底。如果你邀请了太多的供应商，你也许会觉得太多并开始寻找捷径。找出那些曾提供给接近您公司类型的解决方案中最好的四到六个供应商。观察，不要过于直接在这一步，许多公司犯了个错，就是用告诉供应商该做什么来试图控制整个过程：“这些是你做系统演示的脚本、这是每个环节的分配时间、这是放在演示数据库的数据、这是你该给我们演示产品的日期。”
公司很容易陷入这种运作模式，因为这个符合他们所认为的的秩序和公平感——一种“实施-到-实施“的措施这个逻辑的问题是出在它设立了一个情景，就是每个供应商看起来都是一样的。你怎样才能把这些供应商区分开来并把它们削减到最后两家呢?不幸的是，答案破坏了那些美好的色彩和绚丽的特性和功能，而这些可能对你们达到目标并非必要。最后，销售能力成为了决策背后的主动力。控制整个过程的目的应避免设立这样的情景。要将一切尽在掌握，就必须避免控制这个过程。让那些在列表上的供商知道他们为何不符合标准，然后询问他们接下来他们想要怎样进行。跳到整个过程的最后一步，假设你刚刚选择一个ERP。你购买的软件中都包括了什么?除了ERP软件，您还需要您的软件供应商提供软件的实施。供应商会和您一起来配置软件并建立适合您业务需求的流程。在软件评估的过程中，您也需要评估你的的供应商，看他们是如何建议让软件来迎合你们的业务需求的。询问供应商公司的人员他们准备怎样实施，但是提醒他们您要看到软件是如何解决最重要的三到五个业务目标，以及第一次软件演示需要达成这些目标。如果你不喜欢他们达成这些目标的方式，那么这个软件的其它特色也无关紧要。供应商在这个环节的操作方式会让你深入了解您将要与哪家供应商合作。
记住：观察，不要过于直接。这里有些问题你要先问问自己：
●供应商的员工想要参观你的公司并更好地了解你的问题吗，或者是他们只是想演示系统?
●供应商的员工有提出需要数据来放在系统演示中吗?
●当他们做演示的时候，达到您的前三到五项的业务目标了吗?还是他们正在运行一个预录的系统演示?
●他们了解你的业务问题吗，还是他们只知道他们自己的软件?
●他们达到你的目标了吗?还是他们只是向您展示他们认为重要的东西?
记住，最大的错误就是提供指导(比如：向所有的供应商提供演示数据)。给供应商制定目标然后观察他们并作评判。
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本文标题：如何挑选合适的ERP供应商
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