企业在投资ERP项目的时候存在很多风险，而ERP系统的选型是ERP建设的重要环节之一，ERP的选型成功意味着ERP系统的建设成功了一半，所以这一环节必须予以重视，而在选型过程中，企业跟软件供应商之间存在信息不对称的情况，所以一般在选型的时候，企业都会选择跟咨询公司合作。从企业、咨询公司以及软件供应商三方合作的角度来分析ERP软件选型，目的是给这三方在ERP系统选型中都能带来一定的思考与启示。
1 概述
ERP的概念是Gartner公司90年代初首先提出的，被引人我国已经有好几年的历史了，我国企业也开始对这一概念有了一定的认识。最初都是把它当作一种软件来使用，并没有过多的考虑；随着社会的发展以及信息化的普及，加上企业发现应用ERP带来的效果并不显著，从而对ERP有了更进一步的认识，认识到仅仅将它看作是一个软件是不恰当的，不能给企业带来显著效果的原因并不是软件本身，而是企业要认识到自己的需求、明确自己的目标，从而才能够选择适合企业的ERP系统，同时，软件供应商也要充分展示自己提供的ERP系统的各种功能，企业才能够根据这些以及企业自身的需求作出正确的选择，这样才能够实现双赢。
博弈现象在生活中是很普遍的，小到生活中的小事，大到涉及企业的经济决策，比如囚徒困境、智猪博弈、小偷与警察、斗鸡博弈，等等。博弈论又称为“对策论”，是一种使用严谨数学模型来解决现实世界中的利害冲突的理论。博弈论的研究开始于20世纪。博弈论是关于两个相互依存情况中的理性行为的研究，也就是说两个局中人是相互依存的，博弈的结果依赖每一个局中人的决策，没有一个人能够完全控制所要发生的事情。所以在ERP选型过程中，企业跟软件供应商之间是相互依存的，博弈结果依赖二者的决策。
由于我国正处于经济结构和制度转型阶段，新经济形式、新商品和新交易制度不断出现，人们对经济环境的了解很难跟上现实经济发展的速度，使经济活动中的信息不完全性、不对称性非常严重。因此，博弈论在我国有着非常广泛的应用前景。
博弈论的基本概念包括：
(1)参与人P：也叫局中人，是指博弈中选择行动以最大化自己效用的决策主体；
(2)行动A：参与人的决策变量；
(3)战略S：参与人选择行动的规则，即博弈的次序；
(4)信息I：参与人在博弈中的知识，特别是有关其他参与人的特征和行动的知识；
(5)支付函数U：参与人从博弈中获得的效用水平；
(6)结果：博弈分析真正感兴趣的要素的集合；
(7)均衡：所有参与人的最优战略的组合。
参与人、行动、结果称为博弈规则；博弈分析的目的是使用博弈规则决定均衡。
2 ERP选型的模型建立
在ERP系统选型中，由于企业对ERP知识的缺乏，对产品的认识程度不够，还有其他有关选型方面的信息的不对称，企业会选择请咨询公司一起来进行软件的选型，因此在这里局中人1是企业跟咨询公司，局中人2是ERP软件供应商。大家知道，在进行ERP系统的选型过程中，软件供应商的销售方案以及软件提供跟企业的购买是一个过程的两个方面，正因为信息的不对称，所以他们二者之间就存在博弈了。主要是如何博弈才能使得双方都能够得到较多的利益呢，这是二者主要思考的问题。
既然是企业跟咨询公司合作，那么在企业跟咨询公司之间会存在一个委托代理的关系，这也是一个博弈模型，在这里他们达成了一致一起选型，那么这个代理就是成立的，因此不需要讨论。再次还要做如下的假设：企业实施ERP，存在一定的管理需求，是为了实现一定的管理目标，通过选型来确定产品与解决方案；同时，软件供应商根据企业的需要提供某种以ERP产品为核心的解决方案，通过这个获得项目合作的合同。
在ERP系统的选型和销售博弈中，局中人1面临的选择，也就是他的行动方案有两个：(1)应用目标明确，需求展示充分；(2)应用目标不明确，展示需求不充分。在此处提到两个方面的策略，原因是前者仅仅说明了企业需要什么样的产品，这种产品可以给企业带来效益，而后面的要求则是对软件供应商提出来的，主要是告诉软件供应商企业需要什么样的产品，让他们获得明确的需求，这样软件厂商才好根据需求制定适合其发展的产品，才能有针对性地展示他们的解决方案。而局中人2也面临着两种选择：(1)提供正确的产品和解决方案；(2)提供不正确的产品和解决方案。双方的策略组合不同导致的结果也会不一样，具体模型如表1所示。
表1 ERP系统的选型和销售博弈模型
在上述效用矩阵中，我们假定：对于企业来说：8-系统实施成功，项目实施风险小；5-系统实施可能成功，项目实施风险大；-1-系统实施不可能成功，项目风险大；-3-项目不可能成功，项目风险很大；对于软件供应商来说：8-销售成功；3-销售成功，风险大；1-短期成功，最终销售失败；-l-销售失败。
通过划线法得出均衡结果分析如下：从局中人1看，如果软件供应商提供正确的产品和解决方案，而企业有两个选择，比较分析可知第一种选择所获得的效益比第二种选择要大，因此企业当然会选择应用目标明确跟需求充分展示这一策略了。划线如表2所示。
表2 软件供应商提供正确的产品和解决方案时划线法得出的结果
当软件供应商提供不正确的产品和解决方案时，企业的选择依然是应用目标明确，需求展示充分，如表3所示。
表3 软件供应商提供不正确的产品和解决方案时划线法得出的结果
对于局中人2，如果企业选择需求展示充分，那么软件供应商在提供正确的产品和解决方案比提供不正确的产品和解决方案时获得的利益要更多，因此，他会选择提供正确的产品和解决方案，如表4所示。
表4 企业选择需求展示充分时划线法得出的结果
当企业展示需求不充分时，对于局中人2来说，依然应该选择提供正确的产品和解决方案，如表5所示。
表5 企业展示需求不充分时划线法得出的结果
由此可以看出，第一种结果是纳什均衡，也就是当企业应用目标明确，需求展示充分，而软件供应商提供正确的产品和解决方案的时候，才是最好的结果，也就是企业选型成功，软件提供商销售成功；而第四种结果，由于给整个系统的实施带来了巨大的风险和不确定，实现双赢的几率很小；对于第二和第三种结果，虽然软件供应商会有短暂的利益，暂时可以从销售成功中享受到一点欢乐，但是最终实施都会失败，企业软件选型也会失败，结果是给双方在投入人力、物力、财力、时间、热情、精力等等之后，要面对的却是两败俱伤。
3 合理博弈，实现双赢
在ERP选型过程中，企业不能为了不暴露企业的某些缺点而隐瞒一些事实，而这些事实恰恰又有可能影响到产品的选择；软件供应商也不能为了迎合企业，厂商没有适合的产品解决方案还硬要吹嘘一番，结果销售与选型是成功了，也进行合作了，但是实施的时候发现了问题，双方都会推诿。为了合作的愉快，为了双方的利益，双方都应该秉着合作的态度来谈问题，坦诚相见，这样会给大家都带来利益，实现双赢不是更好吗?
既然选型过程存在博弈，而不恰当的博弈又会给双方带来惨重的损失，导致项目失败，那双方应该如何博弈才能够实现双赢的“博弈”呢?博弈双方如何做才能实现这种博弈?主要有以下几点：
(1)在进行选型之前，应该对企业进行一些分析，对软件供应商也应该有个调研的过程，确保ERP选型的顺利进行，对软件供应商的信誉、咨询公司人员的专业水平、自身企业的发展状况、对ERP的需求情况，等等，都要做一个明确的分析，充分展示需求。这样做是为了更好地进行选型，也为了给企业节省额外的开支等。
(2)企业方面要高度重视ERP的选型过程，在人力和时间上给予充分的投入。企业要充分考虑显示需求和未来发展需求之间的关系，平衡目标和投入之间的矛盾，从长期的角度出发来进行ERP建设规划。要理性地判断软件厂商的产品与方案对自身需求的满足度，不要过于求全而导致系统的复杂性。
(3)软件厂商方面，建立规范的需求调研体系，通过调研，认真、充分地了解企业的管理需求。在调研的基础上，通过对需求的认真分析，结合自己的产品，制定可以让企业充分理解的解决方案，并且清晰地展现给企业。总之，双方要站在合作的角度来进行“博弈”，以长期发展的眼光来看待ERP项目，重视这样的选型，只有这样才能够得到可持续的“双赢”。而不是比较短暂的某一方暂时“获利”。
4 总结与展望
通过本文的博弈分析，给我们的企业、软件供应商都有一定的启示。在选型过程中，双方不能弄虚作假，为了双方的长远利益都应该审慎选择，坦诚面对。对于选型方，应该明确目标，充分说明自身需要什么样的产品以及解决方案，为了达到怎样的效果；而对于软件提供商，需要根据企业的需求以及现实情况，尽可能设计出适合企业的产品和解决方案，万不可为了获得项目合作的合同而夸大其词、不切实际，否则虽然获得了短暂的收益，但从长远来看，双方都会有所损失，甚至有可能会影响到合作伙伴的关系，给企业还有软件供应商的声誉等带来负面的效果，得不偿失。
为了我国企业信息化的进程，为了全面进入信息化时代，需要全社会，特别是从事ERP工作的人员以及对ERP产品有需求的企业的不懈努力，选型是ERP建设的重要环节之一，也是关键的环节，把好这个关，ERP建设成功的概率就增加了不少，所以提高企业实施ERP的成功关键是选型，选型的成功靠的是企业与软件供应商的合理博弈，实现双赢。
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本文标题：分析ERP系统选型合理博弈实现双赢
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