一、引 言
20世纪90年代中后期，企业资源计划ERP，客户关系管理CRM和供应链管理SCM等信息化管理系统在西方发达国家得到广泛的应用；近几年来也已经被国内的许多企业所理解和接受。ERP是一种信息高度集成的规范化管理系统，它覆盖了企业日常运作的方方面面，被誉为“企业的数字神经”。可以说，企业信息化的中心内容就是实施ERP系统。实施ERP，牵涉到企业整体，是企业变革管理的一个复杂的系统工程，成功率一直都不高。纵观一些ERP实施得不太成功，甚至彻底失败的案例，其重要原因之一，就是软件选型不当。如果选型不合适，必然造成大量的二次开发，这将极大地增加实施风险，甚至造成项目完全失控，最终彻底失败。
二、ERP选型过程
ERP选型本身就已相当复杂，下面以选型过程为主线，探讨中小型企业如何选择一个适合自己的ERP系统。
1.宏观需求分析
在开始选型之前，企业应该了解自己在市场竞争中所处地位以及同竞争对手的差距在哪里？影响企业生存与发展的障碍是什么？要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程来解决的。如果结论是只有建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程才是解决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP;实施ERP是解决信息集成和信息共享、规范业务流程的最佳方法。我们把以上这些分析称之为“宏观需求分析”或战略性分析。企业信息化是为经营战略服务的，脱离企业的战略，为信息化而信息化，是没有意义的，因此必须首先从战略的高度确定是否需要实施ERP。
2.成立项目预备组
如果经过企业的宏观需求分析，确定应该实施ERP，这时就应该尽早成立项目预备组负责具体的ERP选型工作。项目预备组成员应该包括企业决策层领导、企业各主要业务部门的负责人或业务骨干、IT人员，要具有广泛的代表性；项目预备组负责人也应该是以后负责项目实施的项目经理(谁选型谁实施原则)，对企业的整体运作情况要有深人的理解，在企业中还要有一定的职位和威望，能被企业的方方面面所接受。项目预备组成立之后，要对其成员进行ERP理念的培训，让小组成员都了解ERP的精髓，只有这样，才能确保选型质量。
3.确定选型的大方向
进入到具体的选型过程，首先要确定选型的大方向。一般说来，实施ERP的方式可分为3类：(1)选择一套经客制化(参数配置等)后即可满足用户大部分需求的成熟的套装软件，仅作少量的二次开发以满足用户的一些特殊的需求。(2)根据用户不同的业务需求，选择最适合的(不同软件公司的)软件模块，辅以定制开发进行集成。Dell采用的就是这种方式。采用这种方式，对企业的TT支持能力要求非常高。(3)选择一家专门做ERP定制开发的软件公司，根据用户需求开发定制的ERP系统。一般来说，这类公司已有ERP的基本构架，根据用户的需求再进一步扩充和细化。完全从头定制开发的方法，成功的机会非常小，除非迫不得已，目前已很少采用。
对于以上三种实施类型，中小型企业应该尽量选择第一种实施类型；第二种类型对企业的IT应用集成能力要求非常高，不适合于中小型企业。这两种实施类型的选型过程相近，我们这里以第一种类型为例进行讨论。对于定制开发类型，除非企业的业务和流程非常特殊，应尽量避免，这里我们不作讨论。
除了选择实施类型外，这一阶段，企业还应根据其管理的水平、细致程度及其财力、人力情况，确定其选型方向是国际上领先的大型管理软件、国外中端管理软件，还是采用国内管理软件。像SAP和Oracle这类大型管理软件，对企业管理的规范化和精细度要求非常高，实施难度相当大；采用这类系统，应该非常慎重。对于中小型企业，如果基础较好，管理比较复杂、仔细，员工素质较高，可以选择适合自己行业特性的国外中端管理软件；如果管理基础较差，员工素质也不高，作为人门，可以选择国内主流软件。方向确定之后，应积极搜集ERP市场信息，多渠道了解，初步选择5、6家较为合适的软件，等待进一步深入分析。
4.内部业务流程调研
选择合适的套装软件的第一步，要研究企业所从事的行业特性、企业的需求响应特性(销售与生产环境)，梳理企业的现有流程。目前，国内的市场环境还不十分规范，企业在长期的经营过程中，会形成一些比较特殊的业务流程。在这些流程里面，有一些是企业形成自己竞争力的关键，必须保留、完善；另一些则是企业管理不合理、不规范所造成的，还有一些则是由于缺少集成的信息系统不得不引入的；梳理流程时，要仔细甄别。在选型前的业务流程调研中，只靠预备组自己很难完全梳理现有的业务流程，但对上述的特殊流程，则应特别关注；要仔细分析、透彻理解；对前一类特殊流程要保留、完善，对后两类流程则一定要调整。梳理流程，要遵循理解、简化、自动化(USA，Understand，Simplify，Automate)原则，不能只把重点放在自动化上，忽略理解、简化这两个关键步骤。
在业务流程调研之后，选型小组要按照ERP原理的精神分析现状，明确通过实施ERP所要解决的重点问题，定义ERP项目的范围、实施周期和期望值；编写需求分析报告和投资效益报告，以指导下一步的选型工作。
5.了解软件的系统管理功能
了解企业现状，明确通过实施ERP所要解决的重点问题之后，就可以了解软件，寻找合适的ERP系统。在开始了解软件的业务处理功能之前，应该先了解其系统管理功能。软件的系统管理功能极其重要，它关系到系统的安全性、可靠性和可用性。如果一套ERP软件系统，其系统管理功能很差，它就不应该被继续考虑。但是，在实际的选型过程中，系统管理功能常常被忽略，尤其是在一些民营企业。民营企业的IT力量一般比较薄弱，大型系统的经验比较少，选型阶段常常注意不到系统管理功能，等到实施时才发现难以管理，为时已晚。一般来说，成熟的ERP系统，应该满足以下一些系统管理需求：
(1)应有严密的权限管理系统，比如不同部门的用户，未经授权，不能相互查询资料。
(2)对所有登录用户的操作动作、操作时间应有详细记录。
(3)能在线查询所有在线用户的用户名、用户编码及其累计在线时间、所操作的模块，并形成报表，需要时可打印。
(4)在定义的时间段里，统计已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间(以分钟计)的用户及其累计次数。
(5)自动剔除已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间(以分钟计)的用户。
(6)系统管理员在权限里可随时剔除在线用户，以保证系统运行顺畅。
(7)可随时查询累计在线时间超过某一时间值的所有用户及其所在的模块。
(8)系统管理员可定义某些权限用户的休眠时间及状态，以保证诸如盘点、月结等业务处理的安全、准确。
(9)记录、统计用户的操作失误情况，达到一定累计次数报警。
(10)限定系统管理员只能进行系统管理，不能进行业务操作。
以上只是一般性考虑，对于一些有特殊要求的企业，还应进一步考虑其交叉授权、字段存取控制等进一步安全控制需求。
6.了解软件的技术性能
除了系统管理功能，还应了解软件的其他技术性能，主要包括系统的体系结构、用户界面、开放的系统接口和应用程序接口、基于网络的功能、对硬件系统的要求、运行速度、安装配置的难易、用户是否易于操作以及系统的稳定性、可扩展性和可升级性等等。
在前期选型阶段，有一个容易被忽略的问题是系统的稳定性。这一点很难从软件供应商处正面了解，只能通过它的用户、竞争对手等从侧面进行了解。另外，系统对客户机的权限要求这一点在选型时基本上都没有被考虑到;可是当系统较大，用户较多时，却会带来大麻烦。这一点笔者深有体会。目前，大多数中小型企业都采用微软的操作系统，从系统的整体安全性考虑，一般应该采用域管理。这时，大多数用户使用的客户机，都应该只给用户普通用户(Users)权限，限制他们随意更改客户机设置(特别是IP地址)，随意装、卸应用软件。客户机的系统管理员密码只能由IT部门统一掌握。选型时，要注意了解系统的用户对客户机的权限要求；如果需要客户机的高级用户(Power Users)或者更高的权限，应尽量避免采用。Power Users可以在其本机安装应用软件，这对系统管理和安全极为不利。
7.了解软件的业务处理能力
如果经过前面的了解，软件的技术性能没有什么问题，此时应该根据内部业务流程调研结果，有针对性地了解软件的业务处理能力。了解软件业务处理能力的步骤一般有了解同行业用户的应用情况、访间软件公司、观摩演示、访问软件公司的用户、用企业的实际数据上机操练等等。其中，观摩演示、用企业的实际数据上机操练是两个必经步骤。
ERP厂商在向客户介绍自己的产品时，通常都由专业人员事先制作若干漂亮而花哨的幻灯片，利用客户对ERP产品还不是特别了解，大量介绍各种前卫的、概念性的东西迷惑客户；一些ERP厂商还常常利用幻灯片以及制作空软件界面，夸大产品的功能，掩盖自己产品的缺陷因此，选型小组一定要在业务流程调研的基础上，总结各业务部门的需求情况，在厂商进行软件演示时，注意这些需求是否能够满足，特别是一些比较特殊的流程。当然，任何一个软件产品，都不可能百分之百满足企业的需求，这时，就应请厂商提出(二次开发)解决方案，考察其合理性和可行性。在系统演示现场，还可以要求厂商演示从接单和销售预测开始，逐步演示如何进行物料需求计算，如何进行生产计划分解，如何进行采购，生产过程如何控制，生产成本如何分析，以及围绕这些业务处理，财务如何自动核算等等实际过程，并验证结果的准确性。
对最后筛选下来的2～3家软件，还应该用企业的实际数据，比如针对某一产品或部件，整理好相关数据，带着需要解决的问题，利用软件公司的条件上机操作，作为最后的判断依据。
一些企业在选型时，会请咨询公司或咨询专家参谋。这时，必须特别注意，在目前的环境下，真正中立的咨询公司或咨询专家非常少，通常他们都和特定的软件公司合作，具有强烈的倾向性。
8.了解软件供应商或咨询商的实施能力
一般国内软件供应商和国外中小型软件供应商同时也是实施咨询商，国外大型软件一般不直接提供咨询服务，而由专门的咨询服务商提供实施咨询。考查软件供应商或咨询商的实施能力，主要看其实施力量、行业经验(这一点特别重要)、合作态度、系统实施方法论、系统实施文档体系等等。
9.谈判及合同
选型阶段的最后工作是签订实施合同；合同的内容对后续的实施工作具有很大的影响。选型确定之后，项目预备组应该做出选型报告，供领导小组参考，确定供应商及实施商。然后，成立谈判小组进行谈判。谈判的基准点是合作和利益，重点是价格和实施范围和质量。谈判时要遵循友好协商、平等互利、求大同存小异原则，达到双赢的目的。总的来说，合同内容应该包括实施范围、实施目标、计费方式、软件升级、故障处理、培训计划、数据导人、文档资料、产品缺陷处理、二次开发、培训及技术支持人员资历要求、保密要求、违约责任、项目实施计费方式和收费范围、付款方式以及未尽事宜处理原则等等。
签订合同时要特别注意供应商、咨询商的欺诈性条款。由于信息的不对称性，在供应商、咨询商(乙方)提供的所谓“标准合同”里常常有许多针对乙方的保护性条款和针对甲方(用户)的义务性条款。这时要注意，保护性条款和义务性条款应该是对称的，有一条针对乙方的保护性条款，就应该也有一条相应的保护甲方的条款；义务性条款也同样应该是对称的。对于合同内容，应该明确规定项目实施期间乙方应投入的主要顾问的资历、行业经验、实施水平和工作量，同时也应规定甲方应投入的人力、物力及其他资源。这一点对把握项目实施进度、防范风险特别重要。
10.选型的其他注意事项
选型的主要风险主要来自人员风险。特别是选型负责人，一是一定要深刻理解ERP精髓，二是不能有私心。在“一把手工程”的声浪中，往往有选型负责人将一家对他(她)有所承诺的供应商推荐给决策层领导拍板决定，从中牟取个人利益。这种情况，可以说是后患无穷。在整个选型过程中，一定要营造公平竞争的环境，发挥选型小组的集体作用，确保选型质量。
三、小 结
选型是实施ERP的第一步，一定要细致、深入，确保选型质量。如果选型时怕麻烦，那么实施过程中一定会有大麻烦。虽然说“三分软件，七分实施”，可是如果没有良好的“三分软件”基础，“七分实施”就无从谈起。选型时要重点考察ERP软件的系统管理性能、业务处理能力和软件的体系结构、用户界面、系统接口和应用程序接口、基于网络的功能及系统的稳定性、可扩展性和可升级性。
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