时至今日，“用ERP找死，不用ERP等死”的年代早已过去，很多企业已经用了多年的ERP。但是，随着企业的发展与变革，有些企业的原ERP系统满足不了新的管理需求。因此，他们或许正在考虑ERP的二次选型，或许正考虑扩充原ERP的业务模块，或许正考虑通过CRM、OA等扩充整个企业信息化的应用范围。无论何种原因，为了避免企业走弯路，我做为企业信息化领域的一名老兵，分享一下个人ERP选型的“三部曲”经验。
一、知己
“知己知彼，百战不殆”，在ERP选型中，企业首先需要有清晰的自我认知，清楚自己的管理现状、信息化的目标与背后动因等等。
1、企业的管理现状
企业在进行ERP选型前，需要从管理现状出发，思考什么样的ERP才能满足本企业的管控模式与业务特点。比如：多元化产业集团、单一产业集团、单体企业的管理诉求是不同的，导致他们的信息化需求也不同。多元化产业集团可能侧重于战略管控或财务管控，那么在ERP选型时，就需要关注是否支持集团财务管控、是否支持多行业、是否支持多级集团等。单一产业集团可能是财务管控或业务管控，这在ERP选型时，就需要重点关注是否支持多组织委托关系、是否支持多账簿等。对于单体企业考虑的不是这些，因为现在ERP对单体企业的支持相当成熟了，可能会重点考虑是否支持SAAS云服务等新的应用模式。
除管理现状之外，企业还要多少考虑可预见的企业变革与发展，以便新的ERP能够支持企业未来的发展需要。
2、ERP选型的共识目标
说企业ERP选型时，没有目标肯定是不对的，但是很多企业在ERP选型前没有达成企业层面的共识目标；共识目标对ERP实施的成败至关重要。
套用一句老话“ERP是一把手工程”，因此，ERP选型共识目标的达成，一定是站在企业全局层面上的，一定是企业的投资方与高层管理团队共同认可的。所以，企业在进行ERP选型时，企业的高管们需要通过讨论、正式会议，形成ERP选型的共识目标，它会对ERP项目的成败具有旗帜性的引导。并且，选型共识一定是从提升企业管理角度出发，而不仅仅是诸如此下的这些理由。比如：打破原有多个信息化系统间数据不共享的问题，解决老系统架构陈旧、易用性差的问题，等等诸如从原信息化系统出发，而形成的所谓的“共识目标”。
3、ERP选型的“非阳光”驱动力要不得
ERP选型的共识目标非常重要，但是有时候它是冰山上面的东西，与冰山下面见不到阳光的东西并不一致，这是万万要不得的；因为冰山水面之下的东西往往能够左右ERP选型是否真正成功。因此，在ERP选型时，企业的投资人需要综合评估，本次选型有没有如下这些“非阳光”的背后驱动力。比如：ERP项目是某领导的政绩工程，想通过ERP项目做权力的再分配，ERP选型是为了申报科技创新基金等等。若企业ERP选型中，背后有诸如此类的驱动力左右，一般情况下ERP选型后项目很难成功，因为选型时脑子就歪了。
二、知彼
ERP选型，企业了解自己重要，了解ERP厂商更重要。原则上对ERP厂商的了解越多越好，但是也可以分为“必须课”与“选修课”；笔者认为如下4方面是“必修课”。
一是，要了解ERP厂商的综合实力、交付与维护模式。企业在ERP选型时，期望找的是一个值得信赖的长期合作伙伴；因此，要了解厂商的综合实力，比如：企业的研发能力、产品创新能力、交付能力、本地化服务能力（在本地是否有分支机构）等，以及业务是否聚焦。以免ERP项目实施后，ERP厂商倒闭或转行了；或者，售后服务响应慢，因为，很多时候ERP出问题，需要看“急诊”。除了综合实力之外，还要了解厂商的交付模式。比如：厂商是通过本地化的分支机构交付，是通过实施伙伴交付，还是厂商总部直接交付等等。同时，还要了解厂商的维护模式，提供哪些维护服务、收费状况如何、通过何种方式实现维护服务。比如：通过呼叫中心提供日常答疑，通过分支机构提供上门的数据维护服务，按照ERP软件款的比例按年收取维护费等等。这些信息在ERP选型前都需要了解清楚。
二是，要了解ERP厂商在本企业所在行业中有哪些成功客户。通用的ERP应用，基本是一个“721”关系，即：70%是通用功能，20%是行业特性，10%是企业个性化应用。甚至在某些行业中，ERP的通用性还要远远低于70%，需要通过行业专版解决。因此，企业在ERP选型时，务必了解清楚ERP厂商在本企业所在行业中有哪些成功客户，以及具体使用了ERP的哪些模块，二次开发工作量有多大？甚至，是否有样板客户，样板客户是否具有典型的代表性等。
三是，产品能否支持企业变革及能否满足未来应用的扩充。前面也简单提到，ERP要能够支持企业变革。企业都是处在动态的发展变化之中，在变化中经常会涉及到管控模式变化、多元化发展、组织结构调整、业务流程调整等等；ERP是一个企业管理软件，因此ERP选型中需要重点考虑其对企业变革能力的支撑。同时，很多企业选型ERP后，未来可能再选型OA、CRM、MES等等，信息化的一个非常重要的作用就是打破信息孤岛，因此，ERP选型时，要考虑它与其它信息化产品的集成能力，能否满足这些应用的扩充，以保护已有的信息化投资。比如：基础数据的共享、权限的共享、信息在不同系统之间的传输等等。
四是，产品的后期维护成本如何。ERP实施后的维护成本，在选型时，也需重点考虑。这个成本包括两方面，一是维护门槛，二是维护费用。企业期望ERP实施结束后，疑难杂症除外，都能自己维护，而不需要处处找ERP厂商。即：需要最大可能的甩掉厂商这支拐棍儿，能够独立走路。同时，还要详细了解维护费用，如何收取及费用高低情况。
三、如何选
“知己知彼“之后，ERP选型中有很多套路，笔者也难以一一陈述，仔细总结一下，如下几个关键点需要重点注意。
一是，尽量选择原ERP厂商。现在很多企业已经多少使用了ERP，现在选型更多的是扩充模块、扩充站点或选型与ERP相关的其他信息化系统。因此，如果能选择与原ERP厂商合作，尽量选择原ERP厂商。这样的好处是，最大可能的保护已有的信息化投资、降低选型风险与新系统的学习成本。
二是，需要产品演示。现在的ERP选型，不像十几年以前，现在早已过了卖概念阶段，因此在ERP选型中，要看到本企业的需求是通过ERP如何落地的，这就需要厂商演示产品。这点儿，对降低需求落地风险，具有重要作用。当然，若是做为原型用户的新产品，该环节是可以省略的。
三是，参观样板客户。其实，有无样板客户也是衡量ERP产品是否成功的标准之一。
客户说好的产品，才是好产品。样板客户，一般能够代表ERP产品的最高应用水平；通过与样板客户的交流，能够直观的感受到ERP产品的应用状况。同时，通过样板客户可以简单对标，以明确本企业ERP选型的目标。因此，在ERP选型中，一定要参观ERP厂商的样板客户。
四是，面试实施交付团队。业内有句话“三分软件，七分实施”，因此，ERP项目能否成功，实施团队的经验、能力非常重要。实施团队的能力是软性的，ERP厂商实力强大，但并不能保证每一个实施顾问的能力强大，在ERP选型的签约阶段，非常有必要通过面试甄选ERP厂商的实施顾问。面试完毕，最好把实施团队顾问的名单签在实施服务合同中，必要时也可附上实施顾问更换条款。
五是，合同付款方式。ERP选型后，交付是分为很多阶段的。比如：项目启动、产品安装、需求调研、实施方案、上线数据准备、试运行、系统切换、项目验收等等。为了充分保护双方的权益，建议在ERP签约合同中，把付款阶段划分的细一些，这样也避免双方背大的包袱，更重要的是给选型方更多的保护。
总结
ERP的选型说复杂也复杂，说简单也简单。复杂在它涉及面广，简单在它和企业其它选型无本质区别，即：选型前“知己知彼”选型中把控几个关键点即可。 笔者希望通过本文三个方面的阐述，把ERP选型帮助企业理清脉络，进而帮助企业选择一家可以信赖的长期信息化合作伙伴！
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：信息化选型征文：ERP选型之“三部曲”
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820114878.html
相关文章
