上篇
企业在进行信息化的时候，首先面对的第一个问题就是软件选型，软件选型的成功与否极大地影响到项目的成败，而软件选型本身是一个系统工程，它是一个涉及到企业战略需求、信息技术需求、业务需求、管理需求甚至企业文化等很多方面的复杂过程，我们在进行软件选型中要充分认识到这些方方面面，从而能使项目得以顺利进行。
PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。软件选型过程本身就是一个质量管理的活动过程，因此，我们可以借鉴PDCA的方法来进行软件项目的选型。PDCA环包括以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的， P Plan 计划， D Do 实施， C Check 检查 ，A Action 行动。
一、计划阶段
在计划阶段，首先依据业务需求成立由信息技术和专业技术人员组成选型小组，例如对设计软件选型，小组人员一定要有产品设计工程师参加，而管理软件则需有企业管理人员参加，选型小组成员首先要对自身的需求进行广泛调研，对主要业务流程进行分析，确定项目规划、实施方案、资金预算，明确应用需求、功能要求等。其中应用需求和功能要求与具体的软件产品无关，例如管理软件需求一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分析，整理出企业自身的信息化需求；另一方面，要与企业的发展战略相结合，并充分考虑企业当前应用系统以及未来一定时间内不同应用系统间的集成问题。在这个阶段也要通过PDCA循环，编制切合企业实际要求的切实可行的项目实施方案书。切忌在进行软件选型之前只有一些初步的设想，并没有形成明确的需求，这样容易在软件选型过程中被软件厂商所诱导，甚至导致项目实施的目标远离初衷。
二、执行阶段
在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，它只有一个步骤：执行计划，如根据项目实施方案书进行市场调研、软件供应商的接洽，交流，在通过对方案讲解演示、流程模拟和做考题等多种形式考察软件厂商的产品和解决问题的能力。其中，做流程模拟和做考题是一种非常好的做法，也就是根据自身信息化需求的重点及流程，要求备选厂商按照用户单位事先提供的基础数据，进行现场演示和流程模拟，这样做既可以变被动为主动，紧紧把握重点需求，又可以使用户单位在较短的时间内了解备选厂商的软件产品的功能、模块之间集成程度和解决问题的能力。
三、检查阶段
检查阶段，是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。在这个过程中，首先要将自身需求与软件功能相结合，经过分析、比较，剔除明显不能满足需求的厂商，然后，明确需求与软件实现的功能关系，界定共性功能，个性功能，从而更加明确在软件实施过程中的瓶颈和关键问题，最后带着自己要解决的问题，对剩下的备选厂商和典型用户进行考察。在考察中，对考察的内容进行要仔细策划，要重点考虑备选厂商的行业背景、人才现状和服务能力，技术力量和水平、响应时间、二次开发能力等因素，保证项目后期可以得到及时的服务。对软件厂商介绍典型用户，考察中要在现场交流与沟通的过程中有目的地要求对方介绍相关情况，最好是能看到实际的运行状态，而不是”报告式”的PPT和简单“礼节式”的交流，在考察过程中还要重点关注成功用户的实施经验。
四、处理阶段
处理阶段，主要是根据前面的结果，我们就通过公开招标或邀标等方式，邀请软件供应商投标，投标书中明确规定投标方应严格按照招标书规定的格式和内容撰写，在评标过程中要重点考核的内容包括行业匹配度、产品成熟度、产品特点、系统功能、系统性能（包括开放性、可扩展性、配置能力等）、方案水平、实施顾问团队（尤其是项目经理）、公司实力、本地化服务能力等方面。同时对投标文件，应首先对投标书进行内容审查，查看标书撰写是否规范，分析投标书内容是否针对标书中提出的问题和要求进行全面、明确的回答，并对供应商进行资格审查，分析厂商的重视程度。除了注意软件价格外，还需注意咨询实施、服务、培训和二次开发费用等情况，保证总体拥有成本最低，古人云：术业有专攻。往往那些专业的公司在产品功能方面比一般的大公司更专业，更全面，更细致，更人性化。
值得指出的是，上述选型流程是针对大中型信息化项目而言的，对于小型项目则可以对选型流程进行裁剪。同时，应该根据软件产品本身的复杂程度、实际需求的复杂程度进行优化，控制选型成本和选型周期。
下篇
一、湘电集团的MES实施概况
本公司风电车间和下料车间是从2010年开始正式实施MES系统，所涉及的人员包括车间主任、技术员、计调员、班组成员、物料管理员和质检员，涵盖了从上层的计划下达、拆解到车间现场旬、日计划，及车间生产从派工、开工、完工、质检和物料出入库的车间生产活动过程。
2011年，系统进入了全流程、全岗位的运行阶段，与CRM、PDM及协同制造平台都有集成，形成了公司CRM-PDM-ERP-MES-CRM的主信息化平台。
生产制造执行系统在本企业有两大主要功能：一是作为一个中间桥梁将上层的设计、工艺及生产计划信息带至车间，自动形成车间生产执行计划，同时又将车间现场的生产信息反馈至管理层用于计划决策；二是规范车间的生产管理过程，简化车间人员的任务，提高工作效率，使得车间班组和个人的任务及责任更加具体和明确，管理更加规范；产品的生产过程都受系统的监控，质量得到了有效的保证，零部件追溯也有了可靠的依据，实现信息的快速传递和车间现场生产作业的精细化管理。
图1 湘电集团MES应用总体情况
二、湘电的MES选型PDCA过程
1、规划项目：公司在基本完成技术、营销、管理等体系的信息化建设后，信息化建设的重点和核心是生产及管理信息化的建设，制造执行系统的建设是企业信息化建设的基础环节，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁;其目的在于优化管理活动,强调精确的实时数据，围绕企业生产这一直接带来效益的价值增值过程进行。
在项目规划过程中，我们做了两个题目，1、选那个车间试点实施，2、明确解决生产过程的那些问题。在试点的选择要考虑车间的管理水平、信息化基础、执行力等因素，目标是要通过实施MES适应现代化企业生产管理需要,即根据生产现场的实时数据进行排产和调度,提高排产和调度的效率， 精细化生产过程管理，实现产品质量的可追溯性，提升产品质量，降低生产费用。
2、调研
项目组首先与软件商的咨询，软件商也不宜太多3-5个，太多到最后自己时间太长，自己也会“糊涂”，在咨询过程中，请进来和走出去。请进来，请软件商到企业进行初步调研，了解企业的基本情况和需求目标，制定项目初步解决方案，很重要一点，安排被调研的对象一定要是要全面地贯穿项目应用和实施整个流程的主管人员，如车间行政主任，计划调度、质检、班组长等人员。同时企业自身也能较为详细了解这些软件的特点和供应商的基本情况，使双方互相了解，能对项目有一个综合性的、正确的评估。走出去，主要是了解同行业和类似企业的具体应用情况，同时考察软件商的产品能力、实施能力和服务能力，通过这个过程，可对项目进行目标进行修正，真正知道自己要什么，能达到的目标。最后遴选出能与企业想适应软件商的基础上，有目的去调研备选软件商的成功用户。
3、投标确定
在调研完后，制定切实可行的投标方案书进行招议标，软件项目一不能一味追求价格，二不能盲目追求全，也可以按分阶段目标实施的方式进行，降低双方的项目风险。
三、MES选型经验总结
1、选择合适的产品及供应商
选择了正确的供应商及其产品，MES推进便成功了一半。企业在选型时比较大的问题是，MES没有一个行业标准。现在的MES厂商比较多，结构五花八门，很难选择，可以考虑以下几点：MES产品适用范围；供应商的研发体系、实施成功经验、实施能力、售后服务能力、培训能力，最好可以在实施阶段常驻企业提供技术指导；另外还有产品的通用性和可扩展性，因为装备制造企业要实施MES的车间一般不止一个，而各个车间在生产管理上不尽相同，所以MES产品的框架首先要在总体上能够适应企业各个车间的一般需求，然后还要针对各个车间的特点在细节上可以进行扩展；最后，供应商的选择一定是要基于战略合作伙伴的理念，信息化项目的实施是长期的，不断优化提升的过程。用户自身对MES的认识，对企业所处行业的认识也很重要。
2、明确自己的需求定位
首先要分清关键需求和非关键需求，让关键需求先转化为程序模块使用起来，再逐步完善程序实现非关键需求；其次，不能一味追求功能的最大化，应根据企业实际情况，有时企业的现状还不能承载MES某个功能模块的实施，盲目进行下去，浪费人力物力，还会打击用户接受MES的积极性；第三，最终的需求也不一定要完全按照车间现有生产模式，MES应该规范车间的生产管理，对于车间不合理的需求要进行更改，对于车间不科学的生产管理模式要进行修正。
结语：在进行软件选型时，要坚持已自己为主，要充分考虑企业的信息化基础环境和企业文化等自身特点，去选择适合企业特点的软件系统和战略合作伙伴，不要一味求大求洋，在选型过程中还要贯穿“谁受益，谁为主”这一理念，甘当绿叶，信息技术部门做好桥梁的作用，做好技术支撑和服务。正所谓：不买最贵的，就买最合适的，这也是我多年信息化项目选型的心得，与大家共享。
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