前言
其实，大家都知道，真正妨碍企业在系统选型过程中做出成客观选择的原因，主要不是技术层面的问题，而是一些非理性的干扰因数在作祟，即一些和“道德风险”相关的因数因素在难为大家。因此，如一定要对此给出结论，作者认为，在诸多因数中，最最需要传统制造业关注的，应该是如下三大难题：
1）如何消除各种非理性的干扰因数因素；
2）如何通过提高企业自主的业务架构分析能力，确保需求定位的准确性；
3）如何确保选定的系统具有可及时应对业务变革的灵活性。
1 哥伦布的鸡蛋
当哥伦布的鸡蛋在桌子上竖起来时，在场的大臣们肯定会有一点不服气的感觉。企业在展开系统选型时，也有无穷多的主客观因数在影响我们的判断，甚至会导致我们忘记了系统选型的最初目的，所以，要让事情变得简单，还是要紧紧抓住系统选型的本质。
1.1 如何克服选型中的“道德风险”的干扰
让各位项目主管最感困惑的，一定莫过于各种非理性的干扰因数，由于利益冲突的关系，会出现老总疑心重重，或决策主管之间勾心斗角等各种令人无语的场景。为了确保公正，有些企业会采取所谓的民主打分，或以不记名投票方式来排序等措施。其实，在需要明确选型责任的关键时刻，这种所谓的民主方式，恰恰是导致很多企业项目团队人心涣散的前奏曲。有的企业老总则干脆自己拿主意，但在这种场合，自然由老总自己承担系统选型的全部后果，至少，会给项目主管们留下一个免责理由。作者认为，这是一个典型的哥伦布的鸡蛋问题，根本没有必要在很多枝节问题上纠缠，企业老总应该明白，既然你已选定最懂行的项目负责人来推动系统化建设，就必须明确授权，确定由项目负责人全权负责选型及其他项目推进工作。否则，老总必须意识到，在这个企业，他或她还没有找到可以信赖的、能够承担此项工作的责任者，刘备如不相信孔明，怎么会有后面的三分天下，因此，没有充分的信任和授权，就不可能存在理性的决策环境。选型也要以人为本，这便是本人认定的基本原则之一。
1.2 如何克服选型中的专业能力短板问题
如果基本不存在以上提到的非理性现象，那就可以按规律办事了。但问题是，很多企业确实存在缺乏可以信赖的领军人物的问题，尤其是在一些大型的私营企业，在它们长期的发展历程中，并未把培养基础建设人才作为企业发展的重要课题来关注，当老总意识到应该关注此类基础建设课题时，便会出现上述可信赖的人才短板的问题。作者认为，这同样是一个哥伦布的鸡蛋问题。此时，除了暂停项目，继续寻找合适人选以外，只剩下一个可供选择的方案，那就是，先启动一个业务咨询项目，通过适当的“借脑”，来完成业务需求分析、标书编制以及招标选型等活动，通过这一过程，不仅可以达到消除招标选型能力不足的问题，还可借此机会，考察和培养企业自己的领军人物。
2 如何才能形成企业自己的业务架构分析能力
选型就是买东西，必须首先弄清自己买东西的目的，也就是我们常说的、可量化评价的业务需求。为此，我们需要进行企业的业务架构和系统架构分析活动，作者认为，如果并没有进行这样的过程，就相当于还不知道自己到底要干什么，所以，也就不可能有一个正确的选型判断。这样的现象，在很多企业是普遍存在的，因为这些企业的决策者都有一个共同的错觉，他们总是认为，既然我买了你的东西，你就要告诉我如何用，才能达到企业管理改进的目的。可以说，这样的错觉已经伤害了很多企业，很多企业花了大把的钞票，但却没能得到最起码的改进效果。因为，在招标阶段，平台商会给出所有你希望听到的回答，导致最后事实上的“双输”局面。因此，首先要完成企业内部的业务架构分析，这便是本人认定的基本原则之二。但应该如何做，才能形成这样的分析能力呢？
2.1 企业管理转型的意志决定一切
如果说，10多年前，很多企业导入系统的主要目的是以提高工作效率为目的的话，当今企业推动系统建设应该以推动企业管理转型为主要目的，否则，不可能在如此激烈的市场竞争中脱颖而出。也就是说，为了提升企业的竞争力，企业需要把传统的、按职能区分的管理模式，改造为面向客户的企业级协同管理模式，而要推动这样的转变，企业必须在如下方面体现出强烈的变革意志：
1）企业级的协同作业平台的搭建和改造，应成为公司共同关注的关键业务；
2）基于流程分析的流程再造和优化工作，应成为面向管理层的考核重点；
3）管理层和经营层应通过业务架构分析的必要培训；
4）企业内部应形成企业级关键业务协同平台建设的发展规划。
2.2 业务架构分析能力的培养方法
如上所述，企业的经营层和管理层在推动管理转型方面，是否已表现出强烈的意志，将决定企业是否能形成自主业务架构分析能力的环境基础。但是否能培养出具有足够能力的领军人物，则还需要解决方法论的问题。在实现管理转型前，所有传统企业的人才培养，都是以专业管理能力为导向的，绝大多数管理和经营层领导都不会自觉挑战系统化管理领域的各种课题，这是很多企业最终难以实现企业管理转型的主要原因之一。但如何才能培养出真正具有系统化管理意识和实战才能的复合人才呢？作者认为，企业应树立如下的基本理念：
1）真正可以信赖的系统化建设的领军人物不是培训出来的，而是经过实战锻炼出来的；
2）谁不具备业务架构分析能力，就意味着他或她的管理能力还未达到合格标准；
3）在编制任何和系统化建设相关的业务需求书时，必须首先在企业内部完成业务架构的分析工作。
3 如何兼顾现实和未来
确保系统的扩展性，也是一个常见的选型难题，实际上，这是一个关于系统架构灵活性的问题。大家都知道，凡是采用SOA理念搭建的企业平台系统，通常具有面向客户变革的灵活性，但大家可千万不要轻信很多平台商的忽悠，他们在玩弄时尚概念方面，从来就不差说辞。我们应该在如何鉴别这一点上有所了解才对。
3.1 如何鉴别系统架构的灵活性
作者建议，企业可提出如下问题，并根据平台商的回答情况来加以确认：
1）是否具有能直接和不同平台数据交互的ESB；
2）在平台商提供的平台架构中，哪些组件是可以重用的；
3）配置业务流时，是否可灵活调用流程模板和UI模板，能否简单绑定BO数据模型；
4）能否根据需要，实时配置和调用各种形式的数据服务组件等。
3.2 运维服务本地化和灵活性的关系
根据作者自身的实践经验，导入任何系统平台，最好能实现运维服务的本地化，除非，企业能够做到系统运维服务的自主化。所谓的灵活性主要体现在根据业务变化，灵活调整系统功能组件的能力，如果这样的调整不能及时实现，就谈不上任何的灵活性。
总之，在系统选型时，还要考虑未来的扩展性，对于很多亟待解决业务瓶颈问题的企业来说，系统的灵活性还只是一个不明觉厉的课题，但随着系统开发技术的快速发展，所有的企业都将会开始关注系统架构的灵活性问题，因为，只有在这方面具备优越性，才能真正达到及时应对业务变革的目标。
4 关于最佳系统平台和最佳实施团队的遐想
作者认为，既然要研究系统平台选型和实施商选择的课题，就应该首先明确，怎样的系统平台才是最好的，怎样的实施团队才是最让人放心的。否则，也就只好且行且判断了。
4.1 面向未来的系统配置平台
如果系统平台具备如下两个特点，也许就可以称之为史上最佳系统平台了吧：
1）业务人员可以直接用来配置他们所需要的业务系统，即这个开发平台系统是完全面向业务人员的，业务人员可以根据业务分析结果，直接为不同的角色配置不同的功能模块和数据服务模块。
2）可以为不同的角色配置其专用的操作界面（流程和数据服务组件），即能做到开发平台和应用平台的界面分离，实现开发工具平台的“后台化”（如下图所示）。
图1 面向未来的系统架构
最近，一种被称之为上层中间件技术的系统开发平台，开始引起很多企业的关注，利用这样的系统开发平台技术，就有可能实现上述由企业业务人员自主完成系统功能配置的愿景。而能提供这种平台的平台商，则有望将这样的平台工具部署在云平台中，并向所有客户开放，以实现更灵活、更具品牌推广影响力的平台营销战略。
4.2 最佳实施团队应来自何方
如我们选择的系统具有上述最佳平台的特征，则最佳实施商的选择也就变得非常简单了，如果企业自身具备足够的业务架构分析能力，则根本不需要进行实施商的招标，最佳实施团队应该是企业自己的项目团队。如企业在业务架构分析能力方面还有所欠缺，则应该展开的是业务咨询招标项目，而非系统实施商的招标项目。如我们导入的是传统的应用系统，而非可以自主配置应用系统的工具平台，则应该充分重视应用系统实施商的招标工作，但基于上述讨论，作者认为，我们最需要关注的是实施商的业务咨询能力，因为，所有的实施商通常都具备合格的系统应用的指导能力，但是否具备业务方案的设计能力，则常常需要打一个很大的问号。
5 结论
以上，便是本人对于国内制造业系统选型的一些简要总结，通过以上的初浅讨论，本人得出结论是：如果不存在大家都知道的道德风险问题，则系统选型本身并不是一个多么了不起的难题。真正需要国内制造企业同行们关注的课题，一是如何才能提升企业内部的业务架构分析能力，也就是所谓的内部业务咨询能力；二是如何搭建真正能灵活应对业务变革的系统架构。作者认为，如能很好地解决这两个问题，则系统选型的各种困惑也就不复存在了。
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本文标题：信息化选型征文：信息化系统选型的三大难题
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