许是曾有几文承朋友看重，近受朋友相邀写篇关于企业进行ERP选型的文章，说老实话，感觉这的的确确是个很好的题目，但又几次犹豫不敢落笔。说好题目的因由是看国内企业实施ERP失效累累、怨气满天，这些实施之痛怕是最初的选型难以避责的。讲迟疑落笔，又因若要讲透ERP的选型，就必须能够分析清国内企业实施ERP效果不佳的原因，如此反溯在ERP选型中需要注意的事项。很多时候，结果实是前期注定的事，在我们守着残破怨恨的系统，用不顺又丢不得的时候，可能最该反思的是我们当初选型时的决策。分析国内企业实施ERP失败的文章很多了，讲一把手工程也好，讲管理基石优于系统构建也好，更有企业领袖谈的“上ERP是找死，不上ERP是等死”或穿铁鞋的“僵化、优化、固化”都似乎在强调ERP这个系统让企业又爱又痛。

所以在我们谈ERP选型之时，怕是还该细致的理解ERP到底是什么？ERP能够帮助到我们什么？为什么现实中又没能帮到我们？我们实施ERP期望最终的目标或要解决的问题是什么？在我们期望ERP帮助我们达到目标或解决问题时，我们还需要准备什么？而我们现在的情况是什么？

大约在去年年初的时候，曾同一个正在准备实施ERP的老板见面，交流中曾直接询问这个老板，最初决定上ERP的动因是什么？期望ERP解决什么问题？老板说最初是因为说上市需求，后来也是期望能过实施ERP能够把企业管理的方方面面看得更透彻，从而控制和降低生产成本，有效的帮助企业进行决策。就这位老板后一点的想法，我们认为他的期望应该也算是合情合理的，我们讲企业实施ERP，通过信息化建设使企业物流管理透明，资金流管理可控，信息传递及时准确从而提升企业有效决策。但实际上这家企业花了两百多万上的系统，由最初计划的十月份上线，拖到年底上线，再拖到今年二月份上线，又拖了一个月到今年三月份据说终于上线。历经万苦这个是否算成功了呢？是否磨难历尽达到那位老板最初的期望了呢？估计这尚需要打个大大的问号。正常情况下，我们认为推动和促成ERP上线并不难，真正难的是使ERP发挥效用，真正的能够帮助到企业达到降低生产成本、缩短交货周期、提升决策能力。而该企业按预计的上线计划多次延迟，且不论这是甲方还是乙方的责任，至少双方对项目难度的预估就有偏差，项目风险控制失当，如此状况的确让人对后期效果产生疑虑。

漫谈ERP选型四问

ERP到底是什么?

回到我们最初提出的第一个问题，ERP到底是什么？如果我说ERP就是相当于过去账房先生用的算盘的话，估计很多ERP的从业者会很生气。如果再看到笔者旧作的《ERP是铁圈，软件商是铁匠铺》，怕是更会被从业者怒斥笔者坐井观天是否曾为铁匠铺所伤之事了。

其实也是，如果说ERP只是个算盘的话，那怎么还会那么难产生效果呀，道理很简单，你如果用拿锄头的方式去使用算盘，怕同样是数没算出来，算盘先坏了。这时讲的无论是算盘还是铁圈的含义是说ERP只是工具，只不过就铁圈的含义来讲，这个铁圈是前面很多猎户根据自己的需求和习惯要求改进过了的，其用法和环境因素决定着铁圈是否能够发挥效用。

 ERP能够帮助到我们什么？

作为信息存储、传递、计算的工具，ERP的的确确可以帮助我们提升管理水平，但这个前题是，信息存储的是正确的，传递的是正确的，这样才可能产生正确的结果，这就是在讲ERP进去的是垃圾出来的也是垃圾一个道理。而信息的传送需要的是具备正确的流通管道，否则信息管道不畅且不说可能传递失真的信息，既便是当时输入的是真实信息，等到输出端，因为时效因素，真信息也变成假信息了。这也是我说前面那个老板实施了ERP未必就一定会达到他的期望是一样的道理。

就理论上来说，ERP的确是应该对我们的企业经营带来帮助的，但现实却是国内众多的企业花了很多钱，实施的ERP效果却不尽如人意，最终只是变成了财务或者库存管理系统。为什么明明可以帮助企业提升经营效率和管理透明度的ERP系统在现实中却又往往成为企业经营者抱怨的对象呢。

我们前面提到若使ERP系统能够真正有效的帮助我们，信息管道的建设就尤为重要了。讲这个管道建设，实际上就是我们经常提到的业务流程，这个就如同若要有效的发挥铁圈的作用，首先猎户要了解猎物的习性，知道在哪下套更为合适一样。相同的猎物在不同的地区，也可能有不同的习性，猎户狩猎必须了解猎物习性，才可能有效的利用相关工具捕到猎物。而新的猎户，拿到别人的猎捕工具，在自己不熟悉的情况下，至少需要对别人的使用方法进行了解，而后结合自己的实际情况加以优化利用，这个同“僵化、优化、固化”是一个道理。

ERP选型的目的是什么？

正式开始谈ERP选型时，还是要明确选型的目的，就是我们要明确这笔投资是为了达到什么目的，期望收获什么回报。而后再结合企业的实际情况分析这种投资是否能够获得相应的回报，也就是可行性分析。另外还需要考虑的是，此次投资对未来三五年会产生怎么样的影响，以免今天投资的钱，在系统还没有上线时，企业结构发生变化了，需要重新再投资。以中国第一选型失败案例河南某企业为例，最早期的选型是美国的SYMIX系统，在企业系统实施尚未上线时，企业经营结构发生了变化，各车间、大部独立为公司了，结果原SYMIX不支持集团化管理，没法再往下全面实施了，最终只在其供应处上了系统，后来在制造上了是K3，再后来全部推倒换EBS，时隔一年多后，在国电集团要求下再换成了SAP。象这种替换系统显然是缺乏整体规划，这也就是国企有钱，但民企同样也可能会犯类似的错误。

如果说企业上ERP是为了宣传或者上市增加一些名声，只是为了对外宣传的话，那么上ERP无论怎么选型都可能容易达到他们的目标的。但如果是期望通过实施ERP真正的能够降低库存、压缩生产准备时间从而缩短交货期，那就真的需要对企业现有运营中的问题进行分析，理清通过完善信息化手段是否就能够真正的达到这个目的。类似存在帐物不清，月盘点都很少进行，产品变更流程混乱，现有BOM清单各部门各一套，各车间生产进度自行调节，在这种情况下，首先需要解决的就不是上ERP的问题，而是企业业务流程梳理的问题了。
笔者曾在重庆某企业集团进行调研，企业一个事业部的生产科长同我们报怨到说产品BOM混乱，他个人理了三个月都没有理出来，其实这个很正常的，在流程没理顺时，你在清理旧产品BOM时，新的问题还在持续的产生呀。另有一次在吉林某企业，那个企业的库存物资有很多连库管员都无法识别出是什么，就更别提如何进行管理了，为此企业的总工程师建议说，如果不行的话，我们就组织全厂清理一次库存，重新对物料进行编码，在编码中标注出这个物料是为哪个产品所使用的。大家仔细想想，这种方式不是正在制定大范围的一物多码的现象嘛。这样的状况下实施ERP可能产生效果吗？但讲老实话，这些问题ERP顾问是较少给企业有效建议的，当然他们也会提必须要一物一码，但如何实现却需要企业自己去理清，这个并不是说ERP顾问不负责，他们更多的长处是在其自身产品本身的应用上，另外就如同我们在前面中提到的一样，他们由于自身的经历与擅长方面的专项发展，在业务层面上较少可能给企业实质性的建议。那么是不是说这种情况下，企业就不适合上ERP呢？笔者认为在这种情况下同样是可以考虑推进ERP项目实施的，只不过是在方法方面要有所考虑，在选型的同时，需要考虑到企业现状，有策略的采取不同的措施来保证ERP实施的有效性。

在考虑ERP的选型时，还需要考虑到此次选型重点要解决哪一方面的问题，同时兼顾到未来其它方面的需求，否则就可能人为的利用信息工具造成企业内部信息壁垒，如有些企业，在这家选了套HR系统，那家选了套CRM系统、第三家又选了PLM系统，再加上原来不同厂商的ERP、OA系统，整个企业业务部门各站山头，各行其事。这也并不是说所有软件选型只能找一个软件商，因为各软件商的产品侧重点可能不同，长处也不同，但在选型之初，至少应该考虑到三五年的发展，考虑到是否需要信息平台最终的整合可能性。更有的企业集团，在不同的子公司独立上的各自的单组织管理的ERP系统，企业与企业发生买卖或者内部交易协同，甚至集团报表方面都增添很多的麻烦。

很多国内企业强调做大，而且也的确国内商机较多，于是企业是四处开花，一个产值几亿的企业就可能是涉猎到不同的业态拥有多家子公司的集团企业。另外时代推动着企业经营模式的变革，很多企业开始考虑专业化管理的需求，在中心大城市设立研发基地、营销中心以期获得优秀的人力资源，而在偏远地区设立生产企业，以期降低劳动力成本。这些都需要企业在选型阶段加以考虑，当然也不是说考虑选型的系统会一直伴随企业一生，但至少要考虑到能够支撑企业可预见的发展状况。前不久曾同一个集团老总进行交流，说前些年上的一套HR系统到现在也没能用起来，原因是企业组织结构经常发生变化，而这种变化，使系统难以支撑，结果难以使用。

总结上述观点时，是在论述企业在选型之初需要考虑到实施ERP最期望的是要达到什么目的，是否实施了ERP就可以达到这个目的，企业还需要进行哪些准备或者提升来确保实施ERP能够达到期望目的目标。另外在考虑选型时，还需要考虑到企业在可预期的三五年里的变化情况，能够使信息化支撑企业未来三五年可能发生的变化。

在我们讲完选型的目的后，我们再来分析选什么。选型的目的是在讲我们期望通过实施信息化所能达到或者收获的成果，选什么是指我们在选型中需要侧重关注哪些方面可以恰当的补充我们前面讨论过程中的不足因素，从而确保最终结果离我们的期望最近。

我们在前面中讲的最主要的内容实际上是分析国内外企业管理模式的差异，国内企业现有管理状况与ERP系统应用思想（或诞生于西方企业管理模式上的ERP架构功能理念）的不同，从而找出为什么国内企业实施ERP时，连MRP都跑不起来的原因。

其实这个道理不难解释的，就如同房地产行业的信息化建设基本上是由国内软件控制的，为什么呢？因为中国房地产行业的迅速发展，而国外没有类似行业成型的信息化，或者是同国内方式不同，伴随着国内企业的信息化需求，且一定是国内企业主体业务的需求，软件商加以配合开发的房地产行业的信息化管理软件，这实际上同那篇【ERP是铁圈……】一个道理的。那为什么在制造行业，就不能产生完全符合国内企业管理模式的软件呢？这是因为企业在市场环境竞争过程中比拼的是经营实力，而在制造业西方的管理模式是远超于国内企业的，在WTO把保护我们的围墙打开以后，外资制造业大举进入中国，我们国内的制造业需直面外企的竞争，同时在这个过程中也需要不断的学习优秀的企业管理方式。其实我们也有基于国内企业管理方式的信息化系统，类似如前些年企业自行开发的，简单的把手工作业转为电脑中的MIS系统。当一个市场被充分开放后，先进的技术总是易于被模仿的，国内的管理软件厂商基本上是善于总结国外管理软件的特性，所以管理软件的功能易具有趋同性。只不过是技术易于模仿，而管理却难于移植，我们很多企业实施ERP实际上是用拿锄头的方式来摆弄算盘。这也是我们很多企业ERP失效的一个原因。

另外在某些行业，如商贸或者流通领域，其管理与应用的复杂程度相对较低，同时国内企业经营的财务制度又必须依照国家政财部的规定执行，所以在国内商贸流通行业实施信息化的难度是远小于制造行业的，既便是制造行业，财务软件实施的成功率其实也是很高的，只是在涉及到业务层面时，效果就会发生翻转，而财务数据是源于业务的，所在固然财务软件实施应用效果普遍不错，但财务信息的真实度仍然是让企业管理者都为之疑惑，难以查找到业务数据汇总过来的问题所在。

为此，在我们企业进行ERP选型时，需要明确我们所处的行业状况，我们自身的管理状况，我们企业未来三五年的经营战略方向，从而决定我们在选择ERP时，是重点选择合作伙伴，还是选择信息化支撑平台或者仅是选择适合我们的功能软件。

假设我们的企业处于成熟行业，且管理相对简单规范，或者管理体系较为成熟，再或者成功实施过类似的信息化系统或者软件，并且如库存、交期管理都取得过不错的效果。那么可能我们的选型重点是放在软件功能是否满足我企业的实际业务需求方面。

如果我们企业所处是新兴行业，或者是行业的领军者，具有不断的创新管理意识，这个时候，可能我们选型是重点是需要关注信息系统的平台是否满足企业未来发展创新的需求，这样的企业往往有自己的信息化管理团队，企业业务需求往往是现有标准产品无法满足的，实际上这样的企业最终的信息化成果往往成为行业管理软件的标准，引领着行业管理软件功能的完善。

最后是我们国内企业较为普遍的，自身管理状况较弱，寄希望于通过ERP的实施来提升企业管理水平的企业群体。对于这样的企业，其实不只是需要考查软件产品的功能，更期望的是得到软件商在管理流程方面的建议，实际上是在选择合作伙伴，虽然这个愿望最终普遍性的落空。

对于这类企业的建议，其实引入第三方的独立顾问，帮助企业推行信息化实施可能更为有利，这个主要原因在于，在完整的信息化项目实施过程中，企业需要面临着项目环境、组织变革、流程调整、技术决策、项目管理等种种风险，面对过往项目的失败教训以及业界对ERP实施成功率之低的恐惧，如何控制和化解。另外企业内部IT项目管理人才匮乏，许多企业过去未曾实施过ERP项目，内部无IT项目管理经验的人才，更没有真正意义上的CIO，缺少同时具备丰富的业务管理经验和信息化实施经验的人才。既然内部没有专业管理人才，因此引进站在企业角度的具有丰富业务与信息化实践经验的外部顾问，帮助企业有效的规避风险，既可以做个放心项目，又可以为企业培养相关人才。外部顾问应该具备多年不同企业的信息化管理经验，同时具备优秀的企业的高层的实务管理经验，具备企业通过实施信息化变革的成功推行经验，这样才能更有效的帮助企业。

ERP实施失败的原因

我们可以用一个最为现实的例子来分析国内企业ERP失效的原因，就如同我们前几天在管理漫步中讨论过《MRP实施效益与业务实践》中提到的，制造企业推行ERP，往往是上成了财务和供应链，而MRP却跑不起来，或者跑起来却不具备实际指导意义。其最终的结果是采购员仍然是利用EXCEL来算采购需求数或者依据需求部门的申请，再录入到ERP系统中，这显然是徒增了采购员的工作量，而并没有给他们带来帮助和便利，由此最终业务部门抱怨上套ERP就是为了财务服务。如此状况，业务部门最终是迫于公司的压力没办法补录的相关单据，并认为是在替财务部门做财务部门应该完成的工作。

那么为什么MRP在很多国内制造企业无法发挥效用呢？是MRP本身的问题吗？笔者96年在日企主导推行当时还称之为MRPII的软件，通过MRP的运行，库存从实施ERP（当时称MRPII）之前的0.6个保有月数（月库存金额/月销售额）降到0.3个保有月数。笔者当时曾问生产管理部的计划课长堀君，其回答“当然是MRP的效果”。那么是什么原因使外企在90年代就能取得的成果，在21世纪我们很多国内企业还不能享受到呢？

我们都知道ERP本是个泊来品，其最初产生和应用于西方资本主义的市场经济条件下，是企业寻求降低成本有效控制物流管理的一种工具，其寻求的是以最低的库存提供最大的客户满意度，并在企业相互竞争中不断的得以完善，而支撑系统有效运行的是企业的运营管理体系。那么国内与国外的运营管理方式有什么不同吗？

中国是从半封建半殖民地社会一下跨越到社会主义，在建国初期，工业化程度极低。建国后，百废待兴，依照苏联模式，我们推行的是计划经济。当建国初期，计划经济集中优势资源统一调配，在所有物资供不应求的年代，极大的促进了国民经济的增长。当时企业经营强调的是以生产为中心，开足马力，协调资源最大化的生产，由此最具代表性的生产一线的调度管控体系在工厂发挥着极大的作用，而计划管理则形成虚设。反正生产什么，生产多少都是国家定下来的，生产是不需要考虑销路的。在国内改革开放之前，在企业界有个潜意识的看法，如果一个企业的中层干部被调到计划部门，就意味着此人失势了，因为当时计划部门的职责就是向工业局或者经委递送报表的工作。实际上，既便是改革开发很长一段时间里，同样很多企业的计划员也只是充当简单的把整机计划分解发送各车间及后续进行统计相当的工作。

以国内生产组织模式来看，生产作业计划（零件计划）按月编排，每个月内各个车间的生产作业日程计划是各个车间根据自已的情况编排的，他们可以把某个零件的加工作业时间排队在月初，也可以排在月末，只要在本月完成即可。如果某个零件在一个车间内可以单独完成，那么它的作业时间，在生产计划部门那里认为是1个月，实际上该车间可能只需要几分钟就完成了。问题是如果该零件需要跨车间，比如说需要两个车间的两道工序才能完成，那么在生产计划部门那里，就认为至少需要2个月的时间。
可以想象出来，如果某个产品有上百的零部件需要加工，其中有许多部件需要多个车间多次合作才能完成，原来的计划周期就会延长到数月甚至一年多，其实这些零件的纯工艺时间可能只需要几个小时或几秒种。

跨车间协作时，为什么不能在一个计划期内实现呢？因为各个车间在编制自己的日程计划时，不知道其他车间的情况。为什么生产计划部门不能直接编制各个生产车间的作业计划呢？因为计划部门不了解车间现场的情况。

传统的解决方法是：尽量把一个零件的所有工序安排在一个车间内部。企业人士称之为半封闭式车间，即按对象专业化布局的车间。计划经济时代，国有企业比较普遍地采用对象专业化布局的方式，但在市场经济环境下，越来越多的企业即不得不改变这种工厂布局方式，因为现在的生产工艺越来越复杂，生产设备的专业化要求企业采用工艺专业化布局方式。例如，高精尖的数控机床需要集中起来配备专门的技术人员进行管理。工厂布局的改变，许多企业现有的计划管理方式无法适应，它极不合理地拖长了计划中的生产周期。企业各级管理人员当然也认识到了这个问题，但是他们却依靠加强调度指挥力量，来解决生产过程中频繁出现的协调问题。

调度管控体系由于各车间生产状况互不了解，而在面临的外部市场压力的情况下，客户需求又需要保证，为此经常会发生销售员或者内勤或者工厂长紧急催促组装车间的生产，特别是在客户需求临时变动或者紧急插单的情况下，经常形成了组装车间向上游车间发出紧急缺料单，由此联动的紧急，打破了原有的生产运行计划，又导致采购部门的紧急采购，产品的不齐套又导致库存物资的不断积压。

而西方市场经济强调的是企业以市场为导向，企业生产了如果没有销路，则意味着企业需要承受亏损甚至倒闭的风险。因此企业在市场开发、需求调研方面需要更为认真的考虑，如何使自己的产品更能受到客户们的欢迎，而无疑，如果产品能够相对于竞争对手的价格稍微便宜一些、质量稍微好一些、交货时间稍微短一些，那么争取到客户的机率就更大一些。由此企业运营的核心是关注客户眼下最迫切的需求，需求企业各部门围绕的同步的是客户的需求。在管理方面强调的不是以生产为中心，而是以经营为中心。落实到具体业务层面上讲就是企业的销售部门重心是在市场与客户身上，而在企业内部则是以计划为中心，协调相关部门在相同的时间，完成各自的工作最终的目标是保障最优先的产品，最优先的生产出货。通过计划部门的强有力控制，使各车间生产进度协调同步进行，永远保持最合理批次，最优先生产顺序。在任何一个环节出现问题时，信息首先由反馈到计划部门，并视情况是否可以通过其它方式（选别、特采、外协）来进行调整，并在第一时间做出反应。而这点反应到ERP系统中就是MPS、MRP的运用。MRP强调的对物料的有序管控以期实现不早也不晚的制造或者采购不多也不少的产品及材料。以便实现用最低的库存提供最大的客户满意度。而MRP的实现又需要具备如下四个条件：唯一的主生产计划、唯一的物料识别（代码）、准确的BOM、准确的库存记录。

由此又延伸出国内企业的管理问题，以唯一的物料代码为例。在计划经济时代，国内产品的研发方式是以产品为中心，就是研发出一个产品共零部件往往注有产品标识，以标识此部件为此产品设计，但实际上产品的零部件又存在共通的可能性，虽然在能够识别出的或者知道的零部件，在实际生产中会被加以“借用”，但同样这种设计研发方式会造成大量的一物多码现象的出现。另外包括工艺变更控制往往在生产现场根据实际状况改变，造成了BOM不准确，粗放的现场材料管理造成的库存数据的不准确，由此种种造成了既便是你运行MRP，数据也不敢为业务部门所用。由此在企业内部形成业务部门一方面仍沿用旧法管理着生产，另一方面又加班加点无奈的补录着ERP的数据。试想一下，这样的系统能让业务部门满意吗？这样的系统能够帮助企业增加效益吗？这样的系统能实现前面那位老板的期望吗？

那么我们在实施ERP的过程中，ERP顾问是否可能帮助我们理清流程，帮助我们完善管理，从而使ERP在规范的体系下有效的运用，从而提升企业赢利水平呢？这个问题其实企业老总最好能自己仔细思考一下，ERP实施顾问多数是IT出身，他们既便是有工厂经历的，多数也未必有企业管理岗位的经验，他们会比在企业工作过多年的干部职工们更懂企业管理吗？单只一个库存管理，如何提高库存准确度，就有很多影响因素，甚至企业自身多年都没有搞准确过，这些顾问会有办法搞准确吗？就更不要提业务流程梳理与优化了，也更不要提如何有效的进行供应商管理（评审、评价、扶植）以保证其有效交货的准时性了。而ERP信息系统是假设系统中所有数据是真实的，在满足假设条件下才使其建议具备可参考性。生产制造型企业的复杂性在于，哪怕是相同行业、相同规模的企业其管理风格也是不同的。ERP的功能顾问是否具备结合不同的企业经营特性风格，甚至于人员素质制定出有效的实施策略来呢？这个怕是企业老总自己也需要仔细考虑一下。而在企业变革过程中最难的又是人的改变，人的思维习惯的改变，强制，不理解的强制是难以取得好的效果的。
前面我们仅以某一点展开分析了国内企业实施ERP在流程与管理差别而造成的失败原因。很多资料上讲实施ERP要一把手重视，要一把手工程，其实笔者并不完全赞同，或者说认为这种说法不完全。我们在讲实施ERP的一把手工程时，要能讲清让一把手在这个工程中干什么？你是让他去整理基础数据呀还是让他学习操作？或者让他督促业务部门推进工作？可能他自己都不知道如何推进的，而且他每天也一定有很多企业正常业务需要开展的工作的，总不能让他放切一切来搞ERP吧，那样的话，很可能ERP没上线呢，企业倒掉了。
另一方面笔者也认同ERP的一把手工程，笔者认为这个一把手工程不是要求一把手学ERP的功能操作，而是在管理体系与流程方面认真分析学习与研究，从管理流程变革与改善方面下功夫，可以走出去向优秀的企业取经，也可以请进来同优秀的顾问交流或请优秀的顾问来诊断，这个顾问指的绝对不是ERP实施顾问，其原因前面已有分析。上有所好，下必焉之，当企业决策者真正开始关注管理提升时，才可能带动企业中层干部们开始考虑是否还有更好的办法来改进管理，也促使他们主动性的寻求相关的改善工具，使他们主动的配合和推动ERP的实施，从而化解所谓的“上头急下头急中间顶门杠不急”的状况。实际上当企业决策者真正思考如何把握的管理问题理清了有效流程，那么在选型阶段对甄别软件功能也就有的放矢而不是任凭软件商忽悠了。

有一点相信我们都会认可的，那就是如果单凭软件就可以提升管理的话，那么只要我们买得起500强用的软件，我们就都可以成为500强了，显然这是不现实的。淮南的桔子到了淮北就成为了枳，我们在忧叹花钱没得到期望的效果时，还需要考虑我们是否创造了环境并恰当合理的运用了这个工具。前面我们谈过了ERP的工具化属性，又谈到了ERP这个泊来品的出生地的企业管理运模模式与国内的差别，接下来的话题才是要开始谈ERP的选型了……

ERP选型的八个要素 

前面我们提到是为啥选？选什么？接下来我们要谈的是如何选的问题。国内快速成长发展的经济环境，创造了中国经济的奇迹，同时使市场的诚信交易面临具大的挑战，在企业的ERP选型及实施过程中，由于市场不规范，一批公司不顾自己的实力、信誉、资质，只为眼前利益将项目争取到手，结果建设了一批又一批的“豆腐渣”工程。另外由于前面提到的ERP是IT技术与管理思想结合的管理手段，而很多软件商的顾问多数是熟悉自身的产品特性而缺乏对管理思想理解和管理经验的沉积，故而其在企业推行信息化过程中也更多的只能是依据产品本身的功能而不是帮助企业理清管理问题针对性的推进信息化进程，由此同样造成一批又一批的信息化“豆腐渣”工程。所以理性选型，分析清自己要干什么，自己还缺什么，通过什么方式来得到补充保证犹为重要。
 

就ERP选型实际过程，笔者大致列出如下步骤：项目规划、招标发布、需求调研、方案呈现、产品演示、样版客户参观、工作任务书确定、商务谈判。企业根据实际情况可能会对选型过程进行调整。在项目选型的实际操作过程中，企业也可以结合自身实力考虑引入外部顾问参与选型评审，同样很可能存在外部顾问只参与评审而不对最终项目效果负责任的情况。在此企业如果只是单纯的引入外部顾问仅限于选型评审时，建议要能够使外部顾问的知识转化为企业知识，并消化吸收，评审最终结果还是需要由企业负责。虽然这个环节可能会因聘请外部顾问参与会发生费用，但如果真能有效控制了项目风险，这点投资其实是很值得的。想想国内有多少制造企业可以自豪的讲，企业花了几十万、几百万甚至上千万实施的信息化工程，真正的帮助企业降低了库存、缩短了生产周期。

一.项目规划：

我们在前面讲了很多内容，实际上要解决的就是我们为啥选？上什么？有什么？目标是什么？怎么达成目？强调的就是要首先分析我们制定怎样的规划更有可能保证我们达到预期目标，但这个环节被很多企业忽略掉了，也因此相当多的企业花了很多的钱实施ERP却看不到效果。横向系统集成与企业阶段上发展应用，纵向结合企业目前管理状况与ERP有效运行环境对比差异，及改善策略，最终决定选型方式。在这方面如果企业自己缺乏认知和能力的情况下，我们是建议企业通过聘请经验丰富的第三方独立顾问或者与相关机构合作进行。
在开始提到的一再延期的项目，以及前面提到的一再换产品的集团公司的项目问题都是没有进行有效的项目规划或者根本没有进行项目规划。

项目规划不只是结合企业发展目标，分阶段实施信息化系统，更包括对企业管理现状与问题的分析对策，在流程得到优先或管理得到提升后，通过信息化工具进行固化，以提升效率，而不是通过信息化实施就能自动的消除问题。这个实际上很多企业在选型阶段对于这个问题没有仔细的思考过，很多情况就是老板听说实施ERP可以给企业带来效果，可以解决库存多的问题，于是就让信息部门找几家软件公司，来同业务部门或者直接同信息部门交流调研一下，各家再加回去弄个方案，也可能要求进行产品演示，最后报个价，就确定了。
而企业一旦上套，很多时候就是受制于软件商，除非你能够忍痛割肉，而且企业最为担心的还有怕对企业正常运营造成影响，这也是当应用一半时，却又不敢全部抛开、丢不得的一个原因所在，除非再次全部重新选型，但往往这个时候，如财务部门可能也会提出要求，不要动财务部份以免影响公司稳定又选成再次选型的困惑。

有位朋友曾在我们管理漫步中介绍过他们企业经历过的一次实施，说他所在的企业在选型时，在满足基础功能的前提下，只对比价格，最便宜入选，忽略了实施团队和服务，最后上的系统多半是烂尾工程，因为支持不到位，回到之前说的：软件方达不到签约之前说的效果时，软件公司总经理亲自上阵谈验收以促收尾款。在听了3-4个钟头企业客户的抱怨之后，软件公司总经理说了：我们的产品就是这样，再需要改进不需要再加钱进行客制化开发，而且我们前期也投入了很多顾问资源的，如果再不能验收结款，我们也没法再继续提供服务支持了。而客户方也不敢冒然谈崩，毕竟服务还是要的。最后结果往往是各让一步，企业付钱免强凑合使用能用的功能，软件商继续提供服务支持，就这样上百万的ERP系统就变成了财务、供应链系统，而业务部门工作没有得到便宜的情况，更多的是抱怨ERP系统的实施使他们增加了替财务部门录入单据的工作。

另有一位业内人士对国内中小企业实施信息化有过另外一种情形的描述，他说“因为接触的同行多了，国内中小企业最多。最初没经验的就会用K的、Y的或者T的，3家软商商互相忽悠，如果实施没达到效果，差不多都会考虑换系统，换了系统 又要第二次实施又没效果，就换更加贵的高级咨询。我用K的，遇到过开始用Y的效果不好被忽悠用K，用K的被忽悠用Y，或者K的Y的被忽悠用T”。应该说前面这位朋友对国内中小企业的信息化选型及实施描述的相当形象。包括一些有钱的大企业也是一样，可能最初实施的是ORACLE,用的效果不好，便又换成SAP，但却似乎从未认真分析过原先的实施为什么没有达到效果，很多时候都是自欺欺人的把所有问题归结到软件上面来。要知道，同类型标准化软件产品在功能方面本身就有很强的趋同性的，既便是这个功能你有我没有而企业又热衷这个功能时，很快没有这个功能的软件商就会在下一版本中推出相似的功能来的。
 
由此可看，项目前期规划是极为重要的，但实际上，很多企业却忽略了这块极为重要的工作，更多的企业是因为这样或者那样的原因就拍拍脑袋决定要上这样或者那样的系统。充其量是由软件公司帮助列出个三年的信息化规划建议，如第一年上财务、供应链；第二年上计划、生产；第三年再实施商业智能分析或者PLM、MES、CRM等产品的扩展性集成以及集团管控、风险监控等内容。而这些实际上往往忽略了企业自身的管理状况，没能从分析企业业务问题现状出发，帮助企业进行流程优化，或者如我们前面讲过的加强及完善流程管道的有效建设，在这种情况下单凭信息化手段是难以达到目标的，而这种分段阶实施的信息规划，名义讲是支撑企业发展战略的规划，实际上去很难有效落地。
我们常讲信息规划是要支撑企业未来三五年的发展，而从如何使企业发展目标真正实现，既要分析企业未来的目标，更是要分析企业当下的管理现状，从而确定企业未来的发展所需要落地支撑的工具，在我们期望借助信息化手段支撑企业战略发展的同时，我们首先必须清楚的分析企业管理从组织框架到业务流程的立顾顺问题与改善策略，这就如同我们在上篇谈了很多国内企业流程存在的问题一样，这些问题不能有效分析，就无从提出有效的流程优化建议，那实际上也就难以实现企业所期望的通过信息化支撑手段达到企业经营战略的发展目标。

信息规划流程一般包括企业管理诊断与IT能力评估、信息化管理基础提升、IT规划、系统选型规划等几部份。企业管理诊断及IT能力评估重点是对企业现状进行分析，并结合企业未来发展战略目标进行分析，找出关键性问题以及需要重点解决的对策。信息化管理基础提升重点是对企业包括运营模式的优化（如是否建立研发中心、营销中心、生产中心、分区域物流中心）；业务流程的优化（从以生产为中心向以企业经营为中心的转化）；组织结构的调整（使权责利与管理职责有效结合，避免问题发生要么找不到责任人要么全是责任人的状况）；其它结合企业实际需规范性处理事务等。IT 规划是在前两项工作的基础上进行的使业务实践与信息化相结合的分阶段分步骤推进的工作规划，包括企业业务重点需求、网络布局以及系统集成的考虑。最后系统选型规划是在以上述工作为基础，完善系统选型方案内容，包括下节我们要提到的招标书的相关内容，确定企业选型的重点是以功能性为主还是以系统大平台建设为主或者以选择合作伙伴为重点进行选择。同时从企业自身角度确立信息化系统实施指导性方案建议。

二.招标发布：

在招标书发出前尽量了解管理软件市场大致状况，根据所属行业、公司规模及生产特点来邀请相匹配的ERP厂商参与应标。甚至可以邀请国内外软件厂商共同竞标，既有利于拉低价格，又使竞标水平有所提升。在发标同时，企业应结合项目规划的需求设定评分表，可根据情况进行重点考核，并依重要性设定不同的评分标准。一般的管理软件评分表会包括如下内容软件服务商资格与信誉：服务商公司规模及财务业务稳定性、核心业务及范围、本地化支持能力、产品在软件商所有产品中的位置及发展前景。

需要注意的是软件行业的特点就是人员流动较为频繁，很可能同去年代表某个软件公司同你谈合作的业务员，在次年再次选型中就代表其对手公司出现了。因此软件公司的业务员们特别是同一个城市的软件公司，彼此都可能很熟，他们既是竞争对手，同时也可能成为合作伙伴。以国内知名的两大软件商为例，在国内各大城市都有分支机构，且对其中低端产品又推行了代理商制定，软件厂商为了不使代理与直销机构竞相压价，扰乱市场，实行的首报制度。就是如果一家机构或者代理商申报了潜在客户，则其它代理商或分支机构就不能参与竞标。

由于行业人员的流动性频繁，就曾出现过A产品的机构或代理商得到某潜在客户的信息化需求后，紧急向机构报备，并通知自己熟悉的B产品伙伴对B产品亦进行报备，从而阻断B产品的机构或代理商参与竞标，投最终赢标后与报备的B产品代理商共分利益，当然这种情况如何被软件厂商总部发现后，销售员或代理会受到处下。但这对软件厂商来说既便是偶尔的一次，对于企业的损失却是难以挽回的。所以建议招标发布开始阶段不需要告诉软件商都有哪些软件公司参与投标以免造成围标、压标现象。同时根据前期的项目规划，确定项目评标团队成员，同时注意对项目评标成员名单进行保密，当然也不排除软件厂商通过各种途径探知相关消息，从而通过一些手段促使评标成员产生偏好。
在发标同时，企业应结合项目规划的需求设定评分表，可根据情况进行重点考核，并依重要性设定不同的评分标准。一般的管理软件评分表会包括如下内容：
软件服务商资格与信誉：服务商公司规模及财务业务稳定性、核心业务及范围、本地化支持能力、产品在软件商所有产品中的位置及发展前景、投标团队是直销商还是代理商及经营年限。

服务商咨询能力：是否有自己的咨询团队、咨询专家的工作年限、行业年限、咨询成功案例的行业特点、咨询费用状况，咨询与信息化相结合的支持效果案例。
产品开发平台相关技术情况：产品稳定性、集成性、扩展性、二次开发的便利性、用户界面的友好与操作便利性、软硬件要求环境说明与建议、开发的语言及软件产品架构、操作系统与数据库及硬件要求。

产品成熟度：产品上市年限、全产品功能客户使用数量与使用情况、与企业需求模块的功能上市年限、与企业需求模块功能的客户使用数量与年限。在这里特别提出的企业需求模块功能上市与客户使用数量说明是因为有些软件商的产品可能上市很早，但对应的功能模块或者行业模块却可能是刚开发的、或者上市不久且成功客户使用的并不多。

产品系统功能：一般可以根据企业各业务部门的实际需求对照列出，并请软件商在对应业务需求时可以依软件服务商的理解介绍超出业务部门需求以外的建议功能。如业务部门可能只提到了同一商品对应客户的不同价单，软件商可以介绍对应不同客户的不同价单以及定价方式或者配额比例。招标书在功能需求方面需注意不要以某一产品明显的功能为参照，曾发生过某企业需求书一发布，某软件商直接宣布放弃投标，因为从功能需求上看同另一家软件产品极为相似，故认为招标书评选内容已被指定，放弃投标。

实施方法：确认服务商是否有成熟完整的实施方法体系、是否有多个项目应用的经验、项目实施监控管理与风险预控体系是否建全、项目实施建议周期是否合理、调研工作安排及人员配置是否合理、是否考虑企业日常工作对计划的影响及对策。

实施服务能力：拟定实施团队的成员情况介绍、拟定实施团队的项目经理经验背景介绍、对实施范围和目标的理解、项目危机处理机制、成功案例客户介绍以及可供参观考查的客户名单、售后服务情况介绍、售后服务响应速度、本地化或就近服务团队状况。

商务报价：项目总成本及分项目成本报价说明、项目分期付款方式、年服务费计算方式、未来几年许可数扩充的收费方式、产品升级成本、其它商务条款及说明。

三.需求调研：

在招标书发布后，确认参选软件商名单后，选型小组会同软件商沟通，共同制定软件商到企业的调研计划，这份调研计划应该事前同各业务部门确认好时间安排是否合理，以使于业务部门可以安排好各自的工作，并进行相关准备。调研场合亦尽量安排在会议室，而非工作现场，以免影响调研工作的有序进行。调研时往往由业务部门先介绍本部门的基本情况和业务流程，然后根据调研顾问的询问进行应对式回答。最后，各部门也可以针对困惑点和问题点进行询问，并说出对系统的要求和期望。在配合软件商调研时，牵涉到公司机密的，或与项目无关的，比如老板及内部人事关系等尽量避谈。以免使项目选型介入同选型无关的事件来。而实际上，经验老到的顾问在调研中往往会注意挖掘企业管理层的背景，甚至结合企业组织结构分析出项目选型的组织图，识别出项目的决策者、关键因素影响者、建议者、参与者能不同层次，以供后续投标或者商务沟通时发挥作用，增进企业超出产品以及能力以外的好感。

软件商一般都会安排售前顾问或方案顾问来调研。售前顾问一般都是专职售前经历多，既可以讲管理又能够谈产品有的顾问则会依据客户的需求，告诉他们什么能做，什么不能做，什么需要变通一下去做。也有的顾问可以吹嘘忽悠成份具多，什么都可以承诺。真正有经验的顾问往往会判断客户的需求合理性，询问客户需求的深层目的，因为很多客户根本不明白自己的需求，不知道为什么要这个需求。这就是优秀顾问的价值，他们不会一味地迎合承诺客户，而是在考虑客户所提当前需求时，还会考虑到客户目前还没意识到或考虑到的需求，这个过程实际上也可能促进业务部门人员对管理状况产生思考及提升的一个机会。

实际上调整过程也可以成为企业对软件厂商顾问能力的考核过程，企业可以提出自己的需求时，也要了解调研者是否可能从另一个角度审视企业当初的规划以及需求分析可能的漏洞或偏差包括管理现状的问题分析。笔者曾支持过一个老销售的需求调研项目，事后他总结的是说笔者的调研方式同他们机构的售前顾问完全不同。说机构的售前顾问，多数就是了解企业的人员状况，业务需求，而他发现笔者的调研往往是在交流过程中把企业的流程及管理问题揭示出来，并且深得业务部门的同感和信任，从而为后期方案对策包括选型打分都赢得加分因素。

所以在这里还要强调一个事，就是往往软件商在调研阶段派出的顾问和项目真正实施阶段派出的顾问是两批人。在软件公司，售前团队同实施团队也是两组不同的团队甚至部门。这是因为对于软件商来说，优秀的资源也限的，较多的公司是把优秀的资源放在售前打单过程中，包括咨询行业也是一样的，在售前分析问题捕抓客户管理痛点的往往是业务经验丰富的顾问。而在交付阶段，软件商更多是派出产品功能顾问，这个道理其实很容易理解的，一流顾问太少了，所以行业中有句话讲叫“一流顾问干售前、二流顾问搞实施、三流顾问守售后”。

四.方案呈现：

如何辨别针对性方案还是标准方案，讲标时间控制尺度,在需求调研结束后，软件商往往需要一周的时间回去结合所调研的企业需求，制定解决方案。不过现在很多企业往往要求忽略这一步聚，而是直接进入到产品演示，甚至笔者建议方案还是应该要求讲解的，这个实际也是在考察软件商的服务能力的。除非企业自身对项目控制、风险把握有绝对的能力，只要买来的产品功能符合，就可以自己实施。

当然也有一些实力不强的软件商往往通过两三天的企业调研，只是了解到企业一些表面需求，未能有实质性的建议，便进入了标准产品功能PPT的讲解环节中，提供的几百上千页的文档，也往往是个标准化任何企业都适用的东西。笔者曾经被某企业聘请参与其项目选型评审，发现两家投标软件商都分别提供了一本比砖头还要厚很多的项目建议书，而里面实际上就是软件商的产品发布功能介绍说明书的内容，同企业实际需求看不出什么关系。最为可笑的是，曾经发生过投标书中竟然还有投标过其它企业的名字。
就企业来说，方案书的薄厚同对企业项目的重视不一定成正比的，主要还是要看方案书写的是不是企业所需求的。

由于企业各部门有正常的业务，所以往往企业的选型小组或者IT部门的联系人，担心无法把业务部门人员聚齐，往往给软件商的讲标时间留的很短。笔者曾参与过一个企业讲标过程，企业一天邀请六家软件商同时讲标，结果每家软件商讲标时间为20分钟，答疑时间为10分钟，像这样的讲标就流于形式了，对企业并不利。所以讲标时间的安排尽量充分，如果企业连讲标评标的时间都这么难挤出来，又如何保证在项目实施过程中的时间安排呢？也有些企业因为参与投标的软件商较多，怕长时间影响生产，会把讲标时间安排在周末或者晚上。对于不同的软件商的讲解时间的安排建议尽可能不要相隔太久，这样一是便于评标者易于对比，二是防止信息泄漏对前者不公平而使前者的讲标时有所保留。
软件商的方案中往往会介绍公司背景和能力、系统主要功能、技术支持建议方案、成功样版案例客户等信息，对于这些信息，特别是样版客户的信息可以注意收集，并设想确认实际效果。

在讲标结束后的答疑阶段，交流过程中要敢于刨根问底式的询问，更加深入的了解软件商的实力，只有前期沟通充分、了解深入，后期合作才融洽。前面提到的那个企业聘请笔者做为企业顾问参与评审中就发现，软件商讲的成功案例客户其实生产系统根本没有真正运行起来，MRP都没有跑过，软件商还在吹嘘项目有多么成功，客户多么满意的。而另一家软件商更是讲的什么已向集团申报要与企业达成战略合作伙伴，企业多处的异地工厂的项目实施也将由软件公司集团总部统一调配资源。而实际上，除非是新产品，当地软件商不具备实施能力，才可能由总部统一调配资源实施，但这需要软件公司机构向总部付费的，各部软件公司都是独立核算各自经营的。

对于这些在交流过程中软件商的回答，评审小组不只是要对其回答有效性评分还要尽可能的对其回答的真实性加了甄别。讲标结束后，评审小组成员根据理解情况对照评分表打分，由项目评审小组负责人或专干汇总，同时需要对打分情况需要严格保密。

五.产品演示：

笔者另文《实施ERP的532》中强调企业实施ERP重点是5分在人；3分流程，只有2 分产品。这是不是说产品的重要性很低呢，那么我们还费很大的劲选产品有意义吗？要知道，我们谈ERP532原则是指在实施效果方面的重要性比例，但并不是就说产品功能不重要，我们毕竟不可能拿锄头当算盘用的。所以2分产品虽然比重看视轻，但却是硬件。讲产品的2分性是相近规模的软件商的相同行为产品来比较。软件本身功能的趋同性很强，只不过是界面友好性、操作易用性方面可能有所区分，我们当然愿意尽可能选择适用于我们的产品。类似集团型多工厂且内部交易较频繁的企业选择单法人应用软件肯定不合适的，行业应用性差异较大或者跨业态产品的应用，也必然会增加很多的开发工作量，所以对产品的重点应用功能结合企业需求如产品的计划外库存、线边仓、生产排程的管理需要对产品功能进行再确认。包括类似贵重金属加工行业特另关注金属平衡管理，涉及到委外业务的，往往需要对委外仓余量进行监控管理以及废料屑沫的回收等功能需求都需结合企业实际业务重要性来评判。

在产品演示的时间安排方面，一般按供应商调研的顺序进行，各家时间间隔不易太长，否则评审容易淡忘，难以比较。为了细致地考察各家产品功能的适用度，可考虑每家安排一到两天的产品演示时间，产品演示可能在时间方面同大家本职工作有冲突，可以采取演示到哪个功能模块，通知相关业务部门参加的做法，同时鼓励各部门经理及项目组成员尽可能全程参加，因为这实际上也是一个免费的学习和培训机会。

产品演示方式最好是要求软件商根据企业所提供的演示数据（BOM、工艺流程）由拟派的项目实施顾问现场跑业务主要流程。虽然在这种情况下也可能有造假的情况，但至少其演示的功能80%是应该可以实现的，而且在这个过程中实际上也考查了未来充当项目交付的实施顾问的能力水平。曾经某企业选型阶段查看软件商的各项产品能功，认为都满足企业的需求。但到了实际实施过程中，实施顾问告诉企业，某些功能还处于开发过程中呢，这是因为产品演示的表单是软件商临时开发的界面，根本跑不了数据的。
各业务部门在供应商产品演示时，可以积极提问，重点看其产品功能能否满足自己的需求，以及应用的便利程度，做好记录和总结，但尽量不要当场给予评价不要给软件商任何有影响的信息，以免影响后期商务谈判的交涉能力。

需要理解的是往往在产品演示环节，但系统太大，一个问题以可能其背后涉及到很多制造业和ERP基础知识，每个人的基础参差不齐，如果以前没接触过，在演示会这样短的时间里要让每个人弄明白是不可能的，遇到这种情况下也不要紧，本身将其当成一次学习培训机会也是很不错的。但也可能存在业务人员由于自己基础较弱，以往工作接触电脑的机会也较少，在初次看到复杂的系统演示时，可能会增添畏惧情绪，这也需要选型项目组人员进行引导。

六.样版客户参观：

曾发生过某企业在实施项目启动时，信心满满，软件商亦强调全力配合，并表达在预定上线日期时，由软件商召开全国性的上线表彰会议。结果到了上线前昔，企业的ERP系统仅是把总帐系统完成上线工作了，软件公司项目经理张罗申报上线成功，企业很不满意，向软件商提出更换项目经理，同时由于钱已付出，还是指望软件商能够帮助企业完成后续工作，只能配合软件商招开上线庆功现场会，并且接受软件商邀请来的全国各地的潜在客户进行交流。但实际上由于毫无成果体现，所以企业宣讲的PPT都是软件商帮助写出来的，想现场参观的客户也以保密为由予以婉谢，项目延期几个月后终于在软件商更换项目经理后糊弄上线。但在上线四年后，在一次发货差错裭客户提示而非自己工厂发现后，董事长终于愤怒的发出了：“我们至今还在背着ERP这个高效而又沉重的包裹前行”

为什么明明项目结果不好，客户还会硬着头皮配合软件商搞市场宣传呢？其际上在这种情况下，往往企业已经是进退不得，只能期望软件商后继能再支持把项目搞下去，甚至还有一丝丝梦想的期待在里面。实际上很多由软件商推荐的允许潜在客户参观的企业，既便是效果不好，参观者也是较难看到真实情况的，甚至曾经多次发生过潜在客户去软件商推荐的样版客户参观，样版客户安排给参观者讲解ERP项目实施价值的人就是软件公司的人穿着样版客户的工装在进行介绍，想象一下这样的结果。另外还有一个方面是很多企业是不希望被别人认为自己企业的信息化项目效果不好的，因为这样会被外界认为企业管理水平低下。故而有些企业甚至把实际了信息化当成企业管理水平高低的一个区分因素。
所以说变样的样版客户参观往往流于形式，参观者需要注意的接受参观的企业是否是有意配合软件商搞宣传。参观者需要注意的是客户改善的情况，而不是功能的应用，另外，别人的成功，不代表你也会成功，相反别人的失败，倒是可以提醒你在相同的地方多加注意。考察软件商的样版客户时，由于接受参观的企业本身也有自己的工作，参观交流的时间不可能很长，所以一些好问题尽量提前列出来，带着问题去做有针以性的沟通和考察。一个朋友曾提到他们企业经常接受参观者，说有些客户参观只是叹息抱怨自己企业的管理水平低下，达不到要求，当然也有水平高的客户参观时更注意去抓住关键问题如计划如定制定、如何监控制行、如何进行有效调整的。

另外也可以从软件商方案中介绍的样板客户中自己通过一些关系，联系到这些企业私下交流，可能会探听到更有价值的信息，另外参观ERP厂家也可以了解到软件商的实力和企业文化，了解服务体系，因为选择了合适的供应商只是成功的一半，更大的挑战是后面的实施和服务，招标选型需考虑软件商的实施能力、二次开发能力等综合要素。

七.工作任务书：

很多时候，合同签完后，由于合同约定往往较粗，只是明确了合作关系购买的产品以及阶段性付款，而忽略的双方各自需要在交付过程中承担的责任和义务，包括实施的模块功能，产品落地的实现，不满足功能的二次开发需求等。另外每个企业都可能有自己的独特需求是标准产品中满足不了的，这个很正常，软件商在方案中应该明确的表达出对不满足功能的解决方案，如二次开发或者对企业信息化人员的开发技能的转移，这些应该在工作任务书中加以明确。甚至包括承诺的指定项目组人员必须到位，但实际上也很可能软件商以这样那样的借口说指定人员离职或者病假的原因以替代者到现场交付，此种情况在工作任务书中亦应明确对替代者的考核，还包括软件公司销售代表的一些口头承诺都应要求写入工作任务书当中去。

工作任务书一般需明确如下具体事项：

项目范围：项目范围主要需说明项目总体计划及分阶段计划；企业实施的主体包括哪些经营实体，如几个工厂或者事业部；实施的产品功能包括那些，需要二次开次的内容有哪些；系统需要集成的产品与接口方案；接口数据的转换由哪一方执行，哪一方需进行配合等信息。

项目实施过程控制：包括甲乙双方实施组织的建立；实施小组日常工作场所的确定；实施项目启动组织的动员；项目调研的配合要求；项目主计划的制定；关键用户的培训计划；业务流程的整理确认；最终设计蓝图的确认；基础数据的整理；系统初始化以及试运行的准备；最终的项目验收。

项目组织与管理：包括项目组成员的确定；双方项目成员联系沟通方式与信息传递渠道；约定的工作内容及交付物；双方项目组的工作职责；项目管理协调机制的确立，如周计划、执行确认、周例会、项目文件管理、项目决策机制及争议解决机制和奖罚机制

项目移交：项目实施上线后，乙方的实施团队会将项目支持工作转给软件商的运维部门，并将项目相关信息及问题包括后续仍然注意或协助处理的事项列入项目移交报告中，项目移交报告应得到甲方签字确认。

项目完工程序和标准：在每个阶段试运行完成后，由乙方项目经理以书面报告的形式申请阶段性验收，甲方项目经理签字认可为完成阶段验收，一般在验收确认的时限往往需双方协商确认，但时间往往不会太久，乙方为保护己方利益，往往会要求，甲方超期未予签字验收且未提异议时，视为验收完成。甲方在接到验收申请，而对项目阶段性成果认可时，应提出推迟验收说明书，双方根据前面的项目验收标准共同确认。

项目变更控制：项目实施过程中，由于任何一方的原因，导致项目无法依原计划进行时（如实施范围、功能需求或者例外情况），应由当事方提出项目变更申请建议，再由接收方根据实际情况进行确认或者相互再交涉，最终达成双方认可的结果，而后才能实行变更。为此需要事前制定好确明确的项目变更审批流程。

主要假定事项：是指为了保证项目的正常推进以及最终达成理想目标，双定认定一些事项，如项目组成员其投入在本项目中的时间是会得到充分保证的；对于一些关键业务环节，双方是可以保证及时完成或者进行回复；双方的工作环境是会充分得到保证的；在项目推行过程中双方领导都将会积极协调各方资源予以配合等等。

项目终止或暂停：项目暂停是由于各种原因，项目需暂时停止，在未来有预期的时间内，项目将重新起动。项目暂停指令必须由项目领导小组发出，在项目领导小组发出项目暂停指令之前，项目工作还需要按原计划进行。如果项目复工时，需要保留原来的顾问团队，则保留顾问团队的成本将需要事前在本条目中予以说明。项目终止亦须由项目领导小组决定，终止计划内往往会涉及到相关费用亦需在本条目中予以说明。

有效的工作任务书有助于理清合作双方的职责，以免使后续实施过程中发生很多不必要的麻烦甚至最终项目失败而相互指责分不清是哪一方在哪些方面没有做到导致的原因。

八.商务谈判：

在明确了工作任务书后，也就是到了最后的商务谈判阶段，由于在工作任务书中明确双方的责任以及项目的范围、目标，确定了双方投入的资源，实际上也为价格谈判提供了参考依据。

我们讲在商务谈判中，通常认为这将是零和游戏，但就实际情况而言，笔者是不赞同甲方一味的压低合同价格的，实际上那样的结果往往最终还是甲方损失更大。因为乙方在确认项目既将亏损时，往往会中止资源的再投入。曾经在中国的南方某城市发生了，当时签约时，项目价格压的过低，而需求又很多，项目实施到一半时，软件商不愿再投入资源，甲方要求退货又无法实现，在中国这类合同纠纷往往也是最不易理清的，最终的结果是扯破了脸皮，但甲方的损失必然是最大的。

但这也不是说甲方就必然需要付高价，根据工作任务书明确的工作内容如果理性的分析谈判，毕竟双方的本意是希望合作共赢的。而且甲方亦是多家比较评估最终才会确定结果的，如果甲方企业是初次实施IT项目，最好的建议是甲方企业或引入有经验的甲方项目经理来负责，或者引入外部顾问帮助甲方规避风险。

在项目总价格确认后，项目的付款方式也是需要双方进行交涉的，IT项目的实施不同于单纯的购买产品或者服务，所以付款是根据项目的几个里程碑来决定付款周期和数额的。曾经发生过一些企业同软件商签约，首付额度很大，软件商当地机构当年业绩完成不错，总经理提职，而接任总经理却需要在后续产品交付过程中不断的投入实施资源，但由于大部份款项已付，收益业绩是全部记入上一任总经理，导致后任总经理不愿再多投资源在客户身上，或者要求客户再购买其它相关产品进行拟补。

这个原因往往是在于项目付款往往是分成产品费用、实施费用和服务费用的，服务费用往往第一年可能得到减免，产品费用往往是需要客户一次付清的，实施费用是根据项目进展阶段支付。作为甲方在商务谈判时，不只是需要关注总体项目金额，还应关注产品成本与实施成本的分项价格，这样可能更有利于在分期付款谈判时取得有利自己的保障。

笔者总结：

选型结束往往是正式实施的开始，就笔者个人观点，辅导企业的ERP依期上线并不算难，因为实际上在上线期间，无论是蓝图还是系统实现都没有真正的触碰到业务的实际业务，充其量是要求企业各业务部门提供一些基础数据，对产品操作进行一些培训，或者通过认证考试的方式促使员工们认真学习产品操作功能。这个考验的就是企业的配合度以及双方项目经理的控制能力，而较难反应出项目方案以及业务流程规划的合理性，真实能否体现出实施效果往往是需要系统上线运行半年后，在相关业务部门能够熟练操作系统时，企业的各项相关经营指标是否得到了改善。

实施ERP的业界有句话叫“上头急、下头急、中间顶门杠不急”，讲的是企业实施信息化工程，往往是决策层期望最快的见到效果，下面基层员工呢，因为一是涉及到实际操作，二是对系统操作与业务结合的不熟练，三是可能相关数据传递不及时担心自己工作受到影响，所以也着急。但很多企业对推行信息化中，往往是把推行工作落实到各部门的关键用户身上，而部门经理的精力全都投入到日常工作中来，所以介入项目的工作不深，很多部门经理就是来开几个会，就拉倒了。

软件商的项目实施最为关注的是依期上线收款，在实施过程中会尽可能的考虑如何控制实施过程中的风险，尽可能减少不必要或者不确定的麻烦及需求，一切以上线为目的，而不是考虑细化方案的合理性。软件顾问呢，原本对企业业务也不熟悉，项目的蓝图阶段的调研也往往是流于形式或者说只了解到业务的表面情况。最终落实到系统的解决方案时，也会发生很多与实际情况不符的现象。在项目后期既便是出现业务与前期调研有偏差时，往往是只是采取临机方案应对。

如某企业项目由于调研不细，在临上线前才发现客户销售分类的一个重要需求，于是采取在杂发处理过程中用帐户别名进行处理，而不是用分类码，如果每处理一次业务就需要增加一次帐户别名。甚至于某个集团企业在上线前才发现最初考虑在系统设置的各子公司间业务关联问题无法解决，匆忙更改方案增加一个实体来应对。以至于项目结案后，软件商开总结会时，有的顾问对前期的蓝图设计存在的必要性产生怀疑，因为最终上线的同前期规划的偏差太大了。当然这也说明这家软件公司实施顾问的能力不足，未来在前期有效的帮助企业进行流程梳理甚至于都未能理解企业业务模型。想象下这样实施最终企业系统正式运行时，能没有问题吗？

所以笔者认为，真正的项目实施考验实际上是在企业ERP系统上线后半年这段时间的磨合情况，真正的项目成果是企业信息化上线半年后，企业各项经营指标的改善情况。

 

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