对ERP产品的初期了解可以通过众多供应商开展，明智地选择ERP供应商和产品非常重要。下面让我们来分析如何能够平衡两者之间的关系并选择适合自身需要的供应商和ERP系统。
任何解决方案的实施都是富有挑战性的，影响企业整体的方案也是如此，特别是当现有系统和方法的大部分都需要更新换代时。经费比较紧张的中型企业中，项目必须要按时交付且尽快产生价值效益。
ERP供应商：在与供应商的接触中你是占有主导地位的，因为供应商都希望拿下你这单生意。如何与供应商打交道：不用担心让你的供应商知道你正在和其他公司洽谈，你甚至可以坦诚布公地说出来其他公司的名字。你可以通过网络粗略的查找若干甚至更多的供应商和相关产品作为备选，但是最终你需要缩小范围到大约三家，并邀请他们进行内部产品演示。
需要注意的是，ERP系统的价值对不同的组织都是不同的，而且用途也有所不同。为了满足企业自身利益，我们需要ERP供应商的帮助量身定做。为了实现这个目标，我们需要一个强大且免费的环境学习了解ERP系统能带给我们什么。如果自我培训的时间条件允许，邀请供应商不仅分享他们的特定解决方案还有ERP整体的概念。因为这些功课会帮助那些对ERP犹豫不决的业务干系人做出购买的抉择。
预算：中型企业及其运营差别很大，但是可以毫不犹豫的说一个对企业有价值的ERP系统最少要花去10-50万的预算，且这个投资有可能只在某些特定的领域为你带来投资回报ROI.值得注意的是实施成本，任何相关的客户化定制和实施中出现的失败都有可能让成本达到甚至超过50万。所以我们有必要评估付出和ROI.
忠告：员工规模为100-999名通常定义为中型企业，这个定义很宽泛。所以，没有一个通用的中型企业的预算标准。
只要铭记如下一点就可以：供应商的全力投入（也会确保你的合法利益）。这个过程会帮助你在面对企业，预算，业务功能点，渐进式推广时定义投资和回报的上下限。
评估ERP供应商，确定期望值
给供应商营造竞争，从而朝更有利于己方利益发展：
1. 将正式的商业需求和期待值分发给你的供应商
2. 详细列举你的期望值。你需要一个商业系统能够包含且促进如下方面：
o高效
o灵活性
o节约成本
o可扩展性和适应性，从而使该方案能够轻松：
◆在便于管理的基础上将部门和流程整合出一个先进性的整体概念，特别是在项目的初期阶段。
◆针对现有业务的未来变更提供可扩展性
◆为新业务提供支持。
◆允许新资源的建立。
◆是应持续变化的商业需求，如新规章制度和监管。
o易于维护
o可测量性，分析和报
3. 征求最初的供应商的反馈。当然这不是正式意义针对需求的具体方案文档。开始可以通过业务代表的邮件得到高层次的概览，找出那些关注我们利益的候选者。这是最初的快速筛选，可以淘汰那些不满足条件的供应商和产品。
4. 缩小筛选范围
o询问供应商是否有过为类似客户实施的经验：
◆结合现有产品、数据库、通用内容、商业模式等现状因素的整体考量
◆检查时间进度，潜在负担及对业务的影响。根据评估难度、系统上线和调整难易程度等方面甄选供应商。
◆通过比较，寻找那些提供稳妥且有据可循的系统实现的项目建议书。
5. 获取参考。针对每一家供应商，向其经历过类似实施的客户取经：
o评估他们对这家ERP供应商的满意程度。
o实施是否按时完成？
o系统是否是按照预算完成？
oERP是否产生了可以测量的得到实证的好处，这个投资是否物有所值？（本应该）
o有哪些挑战，如项目进行中已知的，还有重要的是没有意料到的。
o是否有遗憾？
6. 选择三四家供应商，并邀请他们进行现场产品演示：
o理解IT部门希望在邀请业务部门前，通过检查供应商产品演示来检验供应商资质。
o请选中的供应商为关键业务部门负责人和员工进行展示。
o确认当前IT部门员工具有维护特定ERP系统的能力或者通过培训能够具备类似能力。
o在最终选择的时候，确保IT管理人员和其他业务部门成员队供应商和向嘎un产品做出全票确认的一致意见。
o征求正式的商业论证。
实施时间表：通过与关键业务干系人协商，组织必须制定出一份有价值的ERP实施计划。互联网上有很多模板，帮你从众多方面进行考量。当然除了这些通用因素外，你企业也会有独特的考虑因素。
值得注意的是如果管理不当的话，ERP系统可能会造成大面积破坏。比如说，岗位可能会随之变化，整合甚至被取消。作为IT管理者的你需要一份完整的在组织内的推广计划，来确保系统逐步上线，尤其是出现跨两个类似部门协作的内容、流程和服务的时候。
这个看起来有点违背常理：ERP不是为了满足组织及运营的集中管控，数据与流程整合的需求的吗？本质上，答案是肯定的，但是在组织的部署过程中ERP也会出现步履维艰的情况。
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本文标题：平衡成本和效益选择最合适的ERP供应商
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