复杂制造企业制订既积极又切台实际、既可行又稳定的规划，并日用规划来约束企业信息化的行为，是一项亟待解决的重要工作。做好规划有很多观念问题要解决。笔者认为最重要的是信息化规划仅仅是企业整体规划在信息技术应用方面的视图，因此，将企业管理的发展和信息化融台在一起来规划是做好制造企业信息化规划的根本。
一、当前企业信息化规划的需求和存在的问题
必须有一个好的信息化规划已经成为大型或复杂制造企业的共识。一个统一的、稳定的信息化规划可以达到以下目的：（1）引导信息化加速和规范的发展，给企业职工以未来工作方式的瞳景和信息；（2）融台、协调业务和信息化两个规划，解决业务与信息化两张皮的弊病；（3）权衡积极发展与投资风险的矛盾，稳定应用、避免盲目追新，提高项目成功率和投资效益；（4）扭转目为传统管理观念和新的信息技术的联姻所造成的系统分散、孤岛运行、低水平重复和资潭浪费等现象。
尽管多数企业意识到信息化规划的重要性。但是普遍对制定一个好的信息化规划缺乏信心。企业怎样做信息化规划，许多院校、咨询公司和学者们进行专门研究，著作和文献很多。但是这些理论直接用来指导企业的信息化规划编制，总感到还存在有一定的隔阂，往往兴师动盘、结果并不能令人感到满意。产生这种现象的原因是复杂的，最大的问题是企业对信息化和信息化规划存在若干偏颇的认识。本文仅就某些认识问题进行讨论。
二、对信息化规划的解读
1.关于规划
规划是某一个主体为实现某种目标而对未来的一种长远设想，和对宴现这些目标全过程的筹划。企业是复杂的，企业的规划需要权衡远期与近期、积极与可行等矛盾。因此，想要用纸“规划”装下企业未来的全部预期和现实，就必须分层发构成粗细有序的、稳定的对未来的设想。企业战略规划的研究已经解决了这十个问题。其中卡普兰（Kaplan）的平衡记分法是较新的，且在中国很有彩响力。在卡普兰整套的企业战略思想中，将企业的规划分为个几层发，（1）长期的和稳定的企业使命和价值观；（2）中长期的、相对稳定的企业愿景；（3）短期的、动态的企业的战略。如目1所示。
图1 企业规划和信息化规划的关系
值得一提的是关于企业战略的问题。有人对企业战略的动态性认识下足。一说起战略规划。周期就长得很，规模就宏大得不得了。其实，战略是企业在当前竞争环境中，为履行自己的使命和核心值观，为实现自己的愿景所采取的应变措施。企业战略是对企业环境重大变化（如出现技术的重大突破、重大的法规依从性约束，出现新的生产模式和管理思想等）的响应。企业战略也是对各方面压力的响应——如现金流的紧张、企业利润缩减、生产率停滞、质量问题不断和企业市场竞争地位动荡等。企业环境是变化的、技术是进步的，相对于稳定的是企业使命和愿景，因此企业战略是动态的。
理解了关于规划层发的概念，在编制信息化规划时，同样也必须这样划分层发，与企业规划对应起来信息化规划将远期目标设想得宏大些，与企业战略相对应的部分，就是相对较近辫的、具体的规划，则必须切实可行。
2.企业信息化前景
企业信息化愿景是信息化规划的纲要。是根据当前本行业信息化水平和趋势，以及本企业的发展远景，预测远期业务过程信息化发展的水平。信息化愿景描述的是在较长时期内企业信息化应用的发展方向。信息化愿景代表了企业对信息技术在实现企业愿景中的期待，给企业所有人员在使用信息化劳动工具和未来工作方式方法方面以向往和信心。
我们强调，企业信息化愿景是企业愿景的一部分，它着重定义信息技术与企业主要业务的关系，定义实现各阶段信息化（工程的和管理的）业务过程的情景。注意：这里说的是“企业业务过程”的憧憬，而不是“信息技术”的憧憬。
3.企业信息化战略
信息化战略是企业战略的部分，是信息化对企业战略的支持。在统的信息化愿景目标指导下，信息化战略更注重体现企业战略的阶段性需求，以较快地回应环境的变化和技术的进步。信息化愿景是原则性的、粗犷的，而每个阶段的信息化战略都为企业整个愿景的实现做阶段性的指引。
相对于比较稳定的企业信息化愿景，企业信息化战略是动态的。由于信息化战略规划的动态性，它就不会是面面俱到的，而是重点明确，有取有害。企业在一定时期内对信息化的投入总是有限的，不可能全面铺开，齐头并进。
4.企业信息化规划的任务
信息化规划是企业信息化建设的蓝目。制定企业信息化规划能够完成以下任务就足够了。
（1）制订企业信息化愿景，描述企业信息化建设使命、目标和未来使用信息技术做业务的方式。
（2）制订企业信息化总体解决方案。实现信息化愿景的方法、技术、政策、组织、控制和管理，是信息化规划主要部分。总体解决方案是限制部门信息化自由和无序发展的保障，是企业业务系统和信息系统融合的最顶层的安排。企业信息化总体解决方寨主要涵盖企业应用系统架构、信息技术架构和企业信息资源/信息架构、以至信息安全、信息组织架构等。
多数复杂制造企业的信息化旅程已经有十几年了，有了相当的成就和技术沉淀。选时做总体解决方案的规划，必须考虑原有系统的继承和改造，实质上是制订“信息化体系的再造方案”。并目，新旧信息化体系的交接会引起业务过程的震动，这是信息化规划过程必须注意到的约束条件。
（3）制定企业信息化阶段墟略。结合企业每个时期或阶段的特征要求，对信息技术如何支持当前企业战略和实现企业信息化愿景进行系统性的分解和权衡，以确定信息化较近期的项目目标和如何实现这一目标的技术路线和组织措施。
三、企业信息化规划的架构
企业信息化规划怎样编制？本文的观点是：规划要简单明了，可操作性强，而不是去追求篇幅和形式。规划下是程序设计，规划得越细，落空的风险越大。一般地，分信息化愿景、信息化整体构架或总体解决方案和信息化战略规划(计划1）3个层班来编制信息化规划。
愿景和目标部分，应该很简诘明了。但需要附以必要的国内外背景材料和本企业需求的说明，以论证愿景的正确性和先进性。企业信息化总体构架是以整个企业的发展目标、发展战略和企业务需求为基础，结台行业信息化的实践和对信息化发展趋势的掌握，对信息系统、信患技术如何支持企业愿景、目标和战略的实现所进行的系统性权衡，以确定实现信息化目标的应用方式、技术路线和组织措施。制定企业信息化总体构架是规划当中最大的工作量。企业信息化总体构架的核心是企业构架的设计，这是信息化规划的重要部分。
1.企业业务构架和信息化构架的关系
“两张皮”是企业规划和企业信息化规划过程的严重问题。在规划时，不能各自单搞一套。目前对信息化规划理论有影响的文章或书籍都是将业务和IT下分开的或强调业务和IT下两条主线，或强调业务和IT两个架构。尽管他们都在强调业务的基础性和IT的支撑作用，但理论和观念上的“二元化”构分割了业务和信息技术的统一性，“两条线”和分别规划造成了信息技术与业务难以融台。
其实，业务和信息化两个规划之间是连续的循环过程，IT下构架是对业务过程的信息化改进和完善，而业务构架又是在IT基础上对业务过程的新的需求和提高。在业务需求明确的基础上，这样可以充分发挥信息化对业务过又优化的拉动作用。笔者认为，最好的结果是，业务规划和信息化规划的成果又有一个——新的业务过程规划。它是业务和信息技术融合在一起的规划，IT规划的成果仅仅是企业规划/愿景/战略秆信息技术视角中的一个视图。而不是两个构架或两条线，如图2所示。
图2 信息化规划仅仅是企业整体规划在信息技术应用方面的视图
2.信息系统规划
编制规划时，花费精力最多、最有争议之处，是”信息系统规划”。信惠系统规划将业务构架和信息构架固化下来，是规划的“硬成果”，也是影响企业信息化实现和对业务改进支持的落脚点。在制定信息系统规划时，最易发生的弊病是“跟着商品软件走”。商品软件系统有PDM/PLM、ERP、MES，还有质量管理、设备管理、项目管理......某些企业不是将业务功能或流程作为信息系统规划的基本元素，而是将商品软件作为信息系统规划的单元。这些商品化系统包括了若干相关联的功能，商品系统的边界往往是不清晰的，功能的切分也往往过多考虑业务部门，且更在意软件系统自身的商品价值，而对企业全局的关注较弱。用专业的观点划分企业的信息系统，又必然会把部门观点和部门利益带进信息系统，并目固化下来。例如，形成独立的质量管理系统和设备管理系统，它们在企业中的位置是极有争议的。再如，在以复杂制造为主要生产模式的企业，生产计划与控制是贯通的，商品软件系统却是按照ERP和MES切分的。这些都是信息系统规划中的重大问题。还有更为细致的问题，如企业过程的工作流是在业务系统中还是在0A系统中？这都需要客观冷静地决策。
关于系统集成的观念。企业下可能用一个系统统揽“天下”，集成是免不了的。但是从数据传递和运行维护的观点出发，集成又会带来诸多的问题。实践业明，集成在理论上是完美的，但在运行中，往往是不成功的。接口越多越混乱。有些企业在制订规划时，信息系统的规模很小，或者出于某些关系，分给了众多系统供应商，结果总是集成下起来，使这个企业系统长期处在“模型”状态。笔者的建议是尽量采用功能融台的大系统，减少系统间的界面和数据变换，积极推行用SOA结构在各个系统之间以Manufacturing又2.0模式联接起来。
3.关于信息资源规划
信息资源规划是在信息幕统规划和信息技术规划的基础上，针对企业各个职能领域、各个业务流程而开展的信息资源的梳理、组织和优化，通过识别、优化现有的用户视图、企业的关键基本数据元素，建女企业信息化的数据模型，支持信息化规划向企业信息化实际应用的转化，如图3。
图3 企业信息化规划的架构
实践证明，信息资潭的规范、开发和优化在信息化进程中，起决定性的作用。没有数据，信息化就成为“无米之炊”，但是，没有规范的数据估恰是某些老的制造企业的软肋，数据决定信息化的进程和成败。信息资源的规划是和企业业务构架、企Ⅲ业务规划密切交织在起的。从信息资源的角度看，大量的实例说明，脱离了业务规划的信息化规划是不会威功的。
四、由谁来编制企业的信息化规划
现在有很多企业谓咨询公司或者直接交给系统供应商分头做信息化规划，然后再汇总起来。不可否认，这样做可以得到本规范和漂亮的规划。但是因为行业的差距，对企业和企业业务、企业任务的理解，外人很难和企业有共同的语言，规划的内容很难贴切地满足企业的期望。
最好的办法是企业自己组成规划班子，由企业各方的主管和业务带头人进行规划。企业的主要领导必须担任规划的目织者和决策者。如果认为有必要，可以谓咨询专家来帮助解决具体技术问题，如进行国内外同行业的信息化发展现状和趋势的培训，介绍行业的信息化应用的现状和发展的趋势、先进制造方式等，提供规划的具体分析方法、内容和构架等。请注意请来的是参谋和助手，可以作为写手，但他们不是主导和规划的策划者。这里强调的是，外请的专家必须是熟悉本行业的，理解本行业发展前景的，也必须是与本企业业务可以沟通的。过去有“ERP是企业信息化集威框架”的说法，有些咨询公司以ERP为主线，做信息化规划很有经验。但是，他们在行业之间和企业之间的趋同性多于个性，因此无论他们怎样调查分析。规划的结果还是像每个企业都可以用的软件系统。而不是针对某个企业的规划。
在企业内部，制订信息化规划的主导仍旧是业务部门而不是信息部门。信息部门提供技术上的支持，并完成信息技术的规划。
五、制定信意化规划是一个权衡和折中的过程
1.摆正信息化与企业规划的关系
笔者反复强调，信息化规划仅仅是企业整体规划在信息技术应用方面的视图。企业规划的主体是整个企业，企业规划的目标是整个企业的目标，信息化规划的主体也是整个企业(与信息规划是信息技术专业的规划，或者信息化部门的规划是对立的)，但信息化规划的目标是对企业目标的支持。这是做好信息化规划的基本点。信息化作为支持企业愿景目标实现的手段之一，应该是企业愿景的一部分。同样在企业规划或企业陆暗中，信息化的位置很重要。每个企业的决策者必须有用信息化实现企业目标的意识企业战略中必须有用信息化支撑企业每一个战略目标的策划。不容忽视的现实是由信息技术的专家们制定的信息化规划。往往是部门的和脱离业务需求的。
信息化的驱动源于企业规划，统于企业规划，这是保证企业内部信息化健康发展和防止投资黑洞的必须原则。必须认识到，任何脱离企业业务规划的信息化规划都是高风险的。但是，目前程们遇到的企业中，大约有1/3的企业没有自已成熟的使命、愿景和战略规划。或者企业的未来仅仅在“老总”的头脑之中，没有与整个企业形成稳定的和法定的其识。这类企业的所请信息化规划的提出往往源于部门或个别信息化先知先觉分子。本文认为没有统一规划的企业，即使做了企业信息化规划也难以实现！而凡是具备下统一规划的企业，在制定信息化规划之初，必须首先认认真真地学日和消化企业业务规划，以企业的业务规划为依据，开展信息化规划的编制工作，并逐步将信息化规划和企业整体规划融台起来。
另一个重妻的观念是：企业规划的先进性是应用信息化的前提。例如集成是信息化系统中重要的原则。但是在企业业务规划中，如果不准备实行计划与采购、设计与工艺、设备维护与生产现场的业务集成，信息化规划即使规划了完美的集成体系设计，也是实现不了的。管理是企业文化和工作的意识体现。是稳定或顽固的，信息化仅仅是手段和工具，左右不了管理。管理改革或再造的动力是管理者的观念进步，而不是信息系统或信息手段。在企业已经意识到部门界限或流程必须打通时，信息系统能很好地帮助其实现。但是如果企业规划中没有设计到业务过程流畅化的目标，则往往由于部门山头林立，再好的集成的信息规划也仅仅是一纸空文。
2.信息化规划的需求必须高于企业现状
编制信息化规划时，对企业信息化需求的理解往往过于狭隘，以至花费大量的人力、物力和财力去做“需求调查”和现行流程分析，最后得到一大推细枝末节的“需求”，再用这些琐碎的需求去做规划。这是不懂得制造和不了解企业的做法。笔者认为，规划必须符台当前本行业信息化国际和国内的水平和趋势，以及本企业的发展远景和预期，符台业务过程信息化发展的水平。无论是谁来做信息化规划，首先应该让信息化的受用者，特别是企业的决策者们了解现行企业信息化的发展水平和趋势，了解现行的企业系统对业务过程改进中的新理念、新结构和新方法。提高企业决策者的视角，把企业置于未来高度下规划，在一个新高度的起点下规划。目前我国的制造业面临的挑战，就是我们在未来5年左右的时间内应该解块的问题，是企业信息化愿景和信息化整体框架的出发点。而阶段的信息化战略需要根据企业当前战略中最迫切的需求和资金、信息资源具备的情况连步实现。例如，一个复杂制造企业把数字化制造作为自己业务的发展远景，同时这也是信息化的愿景，如企业对数字化制造有足够认识的话，企业构架和信息拘架也就据此随之确定。
笔者强调：在做规划的时候，信息化需求的确定是通过对企业灌输先进的知识和经验，与已经拟就的企业愿景相业相匹配，由企业决策者们共同提出。无论谁来做规划，都要引领企业向新的管理境界奋斗，而不要做现行管理方式的尾巴。拘泥于“倾听需求”往往陷在传统管理的泥潭。当拣不能要求企业一步登天，但必须打消“恐高症”，信息化规划的任务就是实现企业需求和资金、信息资源的平衡。
3.把握规划时业务流程分析细度
信息化规划过程的另个误已是把握不好业务赢程分析的详细程度。必须认识到，信息规划不是软件设计，虽然两者同样都需要进行业务流程分析，但规划和系统设计两者的重点和做法有所不同。在规划企业信息化的总体解决方案中，为设计企业系统的内容和集成的组台方式，需要功能或流程的数据娄矩阵表。调研和业务流程分析的深度，仅此而已。更详尽、涉及业务过程细节的流程调研和分析，待进行系统和软件设计时再进行也不退。这样就避免了花费大量精力去做暂时用不到的事情，加速了信息规划的进程，节省时问和费用，避免了“扰民”的反复谓研和返工。
必须注意到当前复杂制造企业普遍存在的一个怪现象：业务流程的分析交由信息部门或者信息技术公司去做。甚至，很多企业在制定企业业务规划时，往往也由信息部门去画业务流程目和分析业务流程。应该清醒认识到，信息技术人员在其他业务领域与常年工作在一线的专业人员相比，总是外行。让这些人来做业务流程分析，真是勉为其难，也得下到好的效果。
4.企业信息化规划的行业趋同和个性的权衡
行业中不同企业的信息规划趋同是自然现象。但是在企业之间，则必须重视规划趋同的负面影响。行业内相互竞争企业之间的规划趋同必然会抹杀自已的竞争优势。出现规划趋同的原因往往是过分依赖于外界的力量。同行业规划模板或固定套路是必要的，但是容易出现生搬硬套和对企业特点理解不透就下结论的弊病。使用模板和过分自信的经验容易抹煞企业特殊性，特别是在信息化整体构架上，不同企业针对的业务模式下同，将要求不同的信息系统架构和信息系统的缀合。
5.企业信息化规划的周期不能过长
信息技术的高建发展，造成了企业应用是跳跃性的，而不是按部就班的。也就是说，我们现在的规划，到数年之后可能出现更加完整和低成本的解块方案。环境的变化也下允许制业过长的信息规划，而是要求企业调整战略进行适应。为了不使规划“过时”和落空，规划的周期不能太长。信息技术的应用总是浪接一浪地推进，规划也是一个循环过程。
6.信息化与企业方方面面的集成
在制定企的信息化的应月规划时，必须博调与企业各种发展计划的关系，这里强调几个集成关系。
（1）信息化与企业管理模式统一，信息系统与企业生产模式统一。例如，企业是批产型或者研发型，或者两者兼而有之？要下要向精益转变？是不是以客户化定制生产为目标。信息化规划的总体方案，都必须服从于企业的这些根本特征。
（2）信息化与技术装备建设相结台。过去新设备添置的论证孤立地从I艺技术的需求和生产能力出发。普遍存在买设备只考虑单机功能不要系统软件的倾向。结果是，虽然采购了很多数控设备，但都是单台配置的，很少可能将它们构威数字化制造的系统。所谓数控车问仅仅是数控设备的阵列，集中摆放，常常是与生产过程的顺序相悖的。一旦企业提出数字化制造、柔性制选、精益生产单元或者制造执行系统等新的生产方式，缺少统一规划的单台数控设备往往处于孤女不便于连接的状态，既构不成系统，又不能弃之不用。
（3）信息化与工艺布置和厂房设计相结台。企业新的又房设计必须考虑信息化和数字化的要求。这不仅仅是网络布绒这样简单。工艺布置和厂房设计实际上是企业价值流的设计与实现，是企业生产模式的落实、信息化的企业系统的物资基础。
（4）数字化制造是当前多数制造企业的愿景。在做以数字化制造为核心的信息化规划时，必须同时将现场环境的移动终端、无线信息采集设备、无线以太网络和数宇化的检测设备统考虑，写进规划中去。
六、结束语
当前，制订信息化规划已经不是要不要的问题，而是怎样编好规划。解决认识问题，用信息化规划和企业规划融台的观念指导企业编制出结合实际、可用的信息化规划，继而通过信息化规划打造的阶梯，推动企业的信息化建设达到新的高度。
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本文标题：制造企业ERP信息化规划的问题研究
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