企业自身管理需求出发，准确分析企业改革的方向和预期目标
一、原有信息系统运行分析
实施企业信息化初期，由于江苏利锡公司和无锡利锡公司是两个独立核算单位，因此，使用了两套小灵童财务软件。运行于江苏利锡公司营销计划部、生产经营管理部、尼龙仓库和树脂拉链仓库的“进销存”软件是由另一家公司开发维护。江苏利锡公司财务应收应付数据能传递到“进销存”软件数据库中使用。“进销存”软件是运用FoxPro数据库系统开发的，网络平台为NetWareV3.12，工作站端应用软件运行于WindowsV3.2环境下。
江苏利锡公司绝大部分订单经营销计划部评审后录入“进销存”软件，由生产经营部运行相应功能模块后分解订单中的产品后打印备料单和施工单经人工传递到各生产车间安排生产。江苏利锡公司和无锡利锡公司的绝大部分仓库入出库单据由两台联网微机运行处理。
该软件应用较为简单且集成性差，当订单输入系统时，只能产生车间的备料单和施工单，未考虑到比较重要的库存因素，也未产生相应的采购计划。
初期应用软件的使用减轻了财务人员和业务人员的部分工作量，让江苏利锡公司管理层对计算机辅助企业管理有了一定的感性认识。积累了大量的客户信息和产品数据。可是，“进销存”软件是基于FoxPro数据库系统运行，随着数据量的增加，这一系统效率和响应时间已达到不能接受的程度。
二、企业现行管理存在的问题
营销计划部
⑴信息共享不及时。
⑵投料时有个放大百分比，由于目前是一个固定的百分比，造成有的拉链品种放大比例不合理，不但多耗用了原材料，同时也产生了最终产品的呆料，据生产经营管理部统计，目前库存呆料的30%是由此造成的。
⑶对车间、仓库反馈的信息没有统一的规范。
⑷对各车间计划的执行考核不严，使各车间之间计划的衔接不良，造成加班、等工等情况的发生，甚至造成拖单。
三、生产经营管理部对车间、仓库管理力度和深度不够。
1、品质管理部
⑴检验信息的收集和检验单据传递是领带于人工，所以存在部门之间反馈较慢，单据易丢失等情况。如发生品质不合格而拒收，检验单据又较慢传递至营销计划部，将会影响客户订单的按时开工，使交货脱期。
⑵目前公司对客户的颜色需求积累不够，同时对客户的调色配方档案收集整理也不够，从而出现染色上的问题，影响生产、产品质量和交货期，染色问题是江苏利锡公司中影响生产、产品质量和拖单的主要原因。
2、供应部
⑴供应部与仓库两部门之间的信息沟通较差，造成采购员对供应商送货时间、送货材料品种、规格、数量的了解不及时，供应部获取对材料入库的信息滞后，无法及时了解仓库对材料拒收的原因。
⑵供应部的付款计划编制依靠手工完成，并且付款金额与采购、发票金额不完全一一对应，若公司往来款项频繁，应付帐款欠款较多，对供应部或财务部与供应商的对帐工作会带来不便。
3、生产车间
⑴车间组织生产时，不用营销计划部下达的流转号，而用客户名称，使生产管理上显得不规范不统一。
⑵车间在制品管理较乱，虽有专职物料管理员管理，但物料的收发并不做帐。
⑶车间与仓库之间信息共享不好，如车间收到施工单时，首先要到仓库查看是否有料。
⑷各车间的生产信息反馈不统一。
⑸产品最终检验设置不合理，应在关键工序处设置检验岗位。
4、仓库
⑴各仓库的出入库手续和原始凭证不唯一。
⑵台帐分类还不细致。
⑶不能及时反映库存信息，因目前各仓库是每月底汇总一次，然后记分类台帐和填写汇总表。⑷库存信息传递不及时、不规范、不合理和不全面，如车间完工入库，仓库填写“产品入库单”，其中一联送生产经营管理部，作为工时统计，但为何不送营销计划部，营销计划部是管理生产计划的，他应该掌握库存信息，不管是生产入库还是生产领用，这不合理；外购入库，填写材料入库单，也不送交营销计划部，对外购物料的信息，营销计划部就缺少，这不全面；而仅仅通过“产品入库单”来反映库存信息的话，这肯定是不规范和不及时的。
⑸库管员记帐不规范、不统一，如车间退料，有的仓库管理员是做产品入库事务，这会造成统计口径不一和偏差，因产品入库在生产经营管理部是要统计工资的。
⑹销售出库，业务员应根据成品库的现有量开“调拨单”，而不应按客户的订单量开“调拨单”。
⑺仓库的定义和划分并不合理，如东分厂的未装配库，既有原材料（锌合金），又有半成品、外协件，在管理上既要对外（外协厂），又要对凤（车间和供应部）。
⑻仓库基础管理较差，管理制度不全。
四、企业改革的方向和预期目标
通过江苏利锡公司14年来的发展变化，企业深深意识到：企业家大都是经验型的管理者，他们的经验、方法、和原则在运用过程中被各级管理层（有意或无意）重新定义与传达，所产生的累计误差足以造成企业不能按最高决策层的意图来运营，并最终导致企业效益下降。经验固然很重要，但只有当经验与知识有机结合，再被归纳整理和重新定义，并运用高科技手段加以实现和运用的时候，才能真正提高企业的管理效率和经济效益。
企业们否寻找一种为企业提供整体管理的工具，采取正确的措施，提高企业的竞争能力和应变能力？
回答是一定有的，就是ERP系统。
但是，企业如何去选择适合企业自身管理基础的ERP系统呢？这是一个很多企业家的困惑和忧虑。
认真做好ERP项目前期咨询，选择合适ERP平台和实施队伍
一、ERP项目实施前的咨询
1999年1月4日，企业与北斗集成系统（无锡）有限公司合作，这是一家台商独资企业，定位于ERP的咨询和顾问服务。
实际上，在企业与这家公司合作之前，企业领导对ERP是不清楚的，至于ERP系统的成本、实施过程（作用）及IBM的小型机系统等等就更不清楚了。
在这家公司咨询顾问的帮助下，企业领导才对ERP系统及其相关问题有了相当的认识和把握，通过北斗公司《企业资源计划系统实施建议书》的启示，初步领会了企业资源计划的管理思想，认识了《开思/ERP》的系统功能，特别是对同行的考察和比较，方向更明确了。
二、江苏利锡公司实施ERP预期目标
通过半年多来有关ERP的考察、调研，企业领导逐渐形成了实施ERP的预期目标：以人为本，以订单为中心，以生产流程为基础。人是企业中最大又能最宝贵的资源，要充分有效、淋漓尽致地发挥这一资源的作用，企业管理最基本的一条就是要
做到奖惩分明，要做到奖惩分明就必须奖惩依据准确。比如多生产一条拉链他就知道多获得多少报酬，及时追回一笔应收帐款他就知道获得多少薪水，相反，多生产一条次品或废品拉链他也知道罚多少款，晚追回甚至损失一笔应收帐款他也知道扣多少。因此，实施ERP的第一个预期目标就是要做到系统数据采集准确、及时，数据经过加工后丰富而有效，确保以人为本。
订单是任何企业赖以存在和发展的命脉。目前，江苏利锡公司日接订单量在60张左右。江苏利利公司正在拓展欧美市场，希望订单的利润再高一些。一个企业一是要确保合理的订单量；二是要将订单的产品保质保量地生产出来；三是还要及时将应收帐款收回企业。企业的资本在这三个大的过程中经历了三个形态：货币资本、生产资本、商品资本。商品资本与货币资本的差额便是企业的利润。由于企业的一切活动都是围绕订单而运作，因此，实施ERP的第二个预期目标就是要做到客户资料的积累分析，订单所需原材料采购量、库存量、原材料损耗量预算合理，产成品成本核算准确并有效分析客户的回款情况。确保以订单为中心，做到“单单清”。
企业的生产流程的组织是产品生产是否及时，也是产品质量的保障。企业的生产流程是否科学合理、流畅与生产计划、车间管理、设备管理、质量管理、生产能力紧密相连，所以，实施ERP的第三个预期目标就是要确保生产流程的合理布局。
江苏利锡公司的ERP系统应该是：①信息入口点越少越好——确保信息源的唯一性；②操作越简单越好——确保系统操作快捷简便；③系统查询越丰富越好——确保系统功能覆盖整个企业的生产和管理。ERP就是企业实现科学管理的手段。
三、江苏利锡公司实施ERP的顾虑
1、实施ERP资金投入与产出的顾虑
根据北斗集成系统（无锡）有限公司所提交的《企业资源计划系统实施建议书》（第二稿），ERP项目运用IBMAS/400小型机实现整个江苏利锡公司人、财、物、产、供、销、工作流及电子商务的全面管理需200万元人民币的资金投入。去掉工作流、电子商务及不适合江苏利锡公司的部分功能模块也需160万元的资金投入。
江苏利锡公司高层领导已经认识到上一个ERP项目确实要投入大量的资金，但江苏利锡公司在目前投入这项资金是否适合？
如果投入200万建设一座拉链厂，购置的厂房、设备看得见，摸得着。如果投入100多万搞ERP，能否得到相应的回报？
2、ERP实施队伍能否迅速将江苏利锡公司的业务驾御的顾虑
江苏利锡公司的产品就是人们日常生活中司空见惯的拉链，看似简单，但当看见一卷卷的丝被织成长长的织带，锌合金被模具铸就成一框一框拉头、拉片时，就可以深切地感受到拉链生产工艺要求是如此的高。更何况江苏利锡公司每天要承接60张大大小小的订单，日产近二十万条拉链。可以想见，江苏利锡公司生产、管理、核算业务会有多么的繁杂。所以，要想ERP准确、高效地为企业服务，ERP实施队伍就必须迅速了解利锡业务并客户化，专业厂商的ERP才能成为利锡的ERP。
ERP实施队伍能达到这一要求吗？
3、实施ERP胜少败多的顾虑
企业们一面理解北斗集成系统（无锡）有限公司所提交的《企业资源计划实施建议书》并听取北斗公司有关专家意见，了解ERP在其他企业实施和运行效果，另一方面还从其他媒体了解国内其他地区ERP使用情况。结论是实施ERP胜少败多，比例为10：90。
4、江苏利锡公司实施ERP后能否有效运行的顾虑
由于江苏利锡公司整个管理层平均文化程度不太高，总经理仅有初中文化水平面，因此企业始终担心ERP的最终使用效果。企业领导曾提出：“你们北斗公司和开思公司实施完成后的利锡ERP能否象傻瓜照相机一样：设计和制造复杂，但使用简单。”
5、ERP系统非得使用IBM的AS/400小型机吗
方案给企业们配置的服务器AS/400170需要近40万人民币，而普通的服务器只需10万左右。北斗公司咨询顾问解释：“一个企业实施了全面的计算机管理，系统的安全性致关重要。一个企业运用计算机后呈现出勃勃的生机，如果说系统中流动的信息是企业的血液的话，那么系统中的数据处理主机便是企业的心脏。所以，网络系统中的主机选型非常重要”。
而其它公司却跟企业说：“你江苏利锡公司根本用不着买小型机的，别上当”。真的吗？
《江苏利锡公司实施ERP评估报告》提出决策依据
北斗公司鉴于企业这么多疑问和顾虑，他们1999年7月上旬向企业提出：邀请上海开思公司两名实施顾问与北斗公司的顾问共同组成“江苏利锡公司实施ERP评估小组”，在江苏利锡公司配合下提交一份《江苏利锡公司实施ERP评估报告》供江苏利锡公司高层领导决策。
该报告充分地分析了企业管理的现状、实施ERP与流程规范的关系、实施ERP的优势和效益、实施ERP的进程，从中可以充分地看到了：ERP实施后对江苏利锡公司管理的推动作用，他们组成的这支队伍的综合素质令企业放心。报告结论为：“通过此次调研分析，我们认为江苏利锡公司高层领导高度重视ERP项目对ERP实施成功将起到决定性作用。如果在ERP实施过程中，严格执行‘《开思/ERP》实施进程’，江苏利锡公司实施ERP预期目标不仅可以完全达到，而且会成功地进入‘10%的行列’”。
由此，企业才下定决心投入巨资（240万人民币）实施ERP项目。
实施进程规划与ERP培训
一、ERP实施计划
根据有关合同要求整个江苏利锡ERP项目划分为三期工程。第一期为基础应用：到2000年10月完成系统控制模块、库存管理模块、销售管理模块、采购管理模块、帐务处理模块、财务报表模块、应收管理模块和应付管理模块实施应用；第二期为高级应用：到2001年4月完成生产数据模块、主生产计划模块、物料需求模块、能力需求模块、车间作业模块、设备管理模块、固定资产模块、成本核算模块、工资核算模块、质量管理模块实施应用；第三期为全面集成应用：到2002年6月完成市场管理模块、票据管理模块、人力资源模块、经营决策与分析、工程流管理、电子商务实施应用。
由北斗公司和上海开思公司组成的顾问团队于1999年12月下旬到企业们公司开始了深入的业务调研分析。
二、全体管理人员计算机操作培训
2000年1月，企业们邀请北斗公司专家选择晚上6点至9点的时间进行计算机基础操作培训。这次培训企业借用了锡山市高级中学计算机房和设备，要求包括仓库保管员在内的所有管理人员都必须参加。
实施小组成员ERP原理和实施方法培训
按照实施计划和分工，上海开思公司的实施顾问将为江苏利锡公司ERP实施小组成员提供2天的ERP原理、开思/ERP实施方法和企业管理基础数据整理的方法培训。
江苏利锡拉链股份有限公司的ERP项目自启动至今已有约二个月，在这段时间中，通过项目实施小组中开思、北斗、利锡三方人员的共同努力，项目
进展取得了一些成绩，同时在实施过程中由于经验不足，沟通的次数不免，因此在项目进程中也产生了一些问题。
问题一：
由于沟通不够，江苏利锡的实施人员常常不能提前得到开思实施顾问即将在利锡公司开展活动的详细内容，因此有时不能清晰地理解工作的目的、需要达到的效果等，未能有效地提前做好各项准备工作，在事后的工作安排中显得比较匆促，对工作最后通牒的效果可能有一些不利的影响。这主要是由于在工作的实始阶段。三方受经验所限，对工作方法的理解有误、沟通的次数和手段都较缺乏。随着双方的寸步合作，默契程度会增强。
问题二、培训的效果得不到保证。
培训工作是整个项目实施过程中非常重要的一环，需要贯彻整个项目实施的始终。但以目前来看，培训是进行过了，但培训对象是否基本上掌握了大部分培训内容尚不得而知。
最终于2000年4月中旬，开思将企业ERP小组全体成员送到上海开思公司进行为期一周的集中培训，基本解决了企业所提出的问题，收到良好效果并为今后实施工作的开展奠定了基础。
江苏利锡《开思/ERP》实施调研报告
2000年1月份，由上海开思公司为主完成的《江苏利锡〈开思/ERP〉实施调研报告》摆在了企业的面前。
江苏利锡拉链股份有限公司的开思/ERP项目正式启动后，开思公司及北斗公司的实施人员根据《江苏利锡拉链股份有限公司实施ERP评估报告》，在前阶段调研成果的基础上，于1999/12/27至1999/12/30到企业现场对江苏利锡拉链股份有限公司的各主要部门——营销计划部、生产经营管理部、供应部、仓库和车间以及财务部的具体业务进行了较为全面深入的调研，本调研报告就是基于以上所有交流提出的企业调研结果分析方案。在调研提纲的解答过程中，公司副总经理、相关业务部门的经理和骨干业务人员、以及总经理助理等人员给予了大力支持和配合，使得项目调研工作得以顺利进行。
通过这份调研报告，企业认识到：开思公司及北斗公司已经较为全面了解了江苏利锡拉链月份股份有限公司（包括与德国合资的无锡利锡拉链股份有限公司）的业务管理现行状况，为江苏利锡拉链月份股份有限公司提供了一个科学、合理、可行的解决方案，使企业的管理水平得到提高，业务流程的规划更为合理、有效。
企业的各级领导和相关业务人员对它进行了认真讨论，了解了现行业务与开思/ERP之间的差异，经过反复协商、调整，形成调研报告的第二稿、第三稿……最终就开思的建议方案达成一致意见。
由此，江苏利锡公司和无锡利锡公司计算机企业资源管理系统的实现目标明确了下来，后续的实施工作将以此为蓝本进行展开，尽量减少和避免实施过程中出现争议，保证项目实施工作的顺利进行。
因此，企业对实施ERP建立了充分的信心和决心。
ERP原型测试与测试报告
2000年4月末，上海开思公司给企业们提交了《江苏利锡拉链公司开思/ERP测试方案》。
企业在全面推行《开思/ERP》系统之前，需要进行原型测试，这是从现行管理模式转到MRPⅡ模式的重要环节。这同企业开发新产品一样，要经过设计、批产等阶段；在一般的计算机软件项目的开发实施中，原型测试也是对系统是否满足设计及使用要求的重要测试步骤。该原型测试过程跨度了5至8月份整整4个月的时间，ERP项目最艰难困苦的时期出现了。
第一，企业的管理人员开始面对真实的ERP系统操作，难免生疏，不习惯；第二，由于有的管理人员已经操作习惯原来的信息系统，总是从表面上自觉不自觉地比较两个系统的差异，看到的全是ERP系统的不足；第三，ERP系统的运用将会改变原有的流程即工程方式方法，甚至各部门相互配合协作的随意性必须消除，造成管理人员思维方式极大的“不便”；第四，由于基础数据量太大，是各部门准备录入计算机的，数据很难完全正确，当将模拟订单输入ERP系统检测结果却是大相径庭。
随即北斗公司撰写了《江苏利锡公司开思ERP一期模块试运行前的评估报告》：“自江苏利锡拉链月份股份有限公司ERP项目于1999年12月末启动以来，在上海开思软件有限公司指导及其实施顾问的辛苦劳动、北斗集成系统（无锡）有限公司给予有效的配合下，江苏利锡拉链月份股份有限公司ERP项目实施小组做了大量艰难细致的工作，到目前为止已完成第一期原型测试计划，拟准备第一期软件试运行。为了上海开思软件有限公司实施顾问和江苏利锡拉链月份股份有限公司ERP项目实施小组对项目现状有一个清晰的认识和评价，北斗集成系统（无锡）有限公司对项目实施过程中所表现出来的问题作一评估，便于‘三方’更有效地去开展工作，特撰写这一评估报告。”
该报告客观公正地分析了问题的现状和产生的原因，提出了合理的解决方法。报告结论：“通过对江苏利锡公司CASE/ERP一期模块试运行前的评估、分析，我们认为，只要开思、北斗、利锡三方加强沟通，各负其责，能按照预先制定的阶段性计划及时进行验收、控制，一期模块的试运行、正式运行切换，甚至二期、三期的实施就一定能够成功，江苏利锡公司实施ERP预期目标不仅可以达到，而且会成功地进入‘10%的行列’。”
该报告协调了“三方”人员的工作方法和思路，又一次鼓起了企业实施ERP项目的信心，由此企业产生了一个理念：实施ERP不仅需要决心和信心，由此企业领导产生了一个理念：实施ERP不仅需要决心和信心，还要有极大的耐心。
北斗公司与企业领导一道就业务流程做了大量艰苦的分析整理和规范工作，按照合理化、标准化、自动化的思路形成了公司新的业务流程。企业决定：2000年9月1日试运行。
企业三方为了能够顺利试运行，有关人员加班加点地清理核对原始数据给企业留下了难忘的印象。企业花了两个月的试运行后，第一期项目顺利上线运行，甩掉手工操作，为鼓舞实施ERP士气奠定了坚实的基础。
江苏利锡拉链公司Internet应用需求
今年的4月份，企业完成了AS／400的升级事宜。目前，生产计划软件的改造和试运行已经完成。
虽然，企业内部都运用上了ERP系统，但是企业全国的八个办事处还不能直接运用ERP系统处理业务，所以企业又提出了各办事处要通过Internet来应用ERP的需求。
如果实现Internet连接，企业的信息化改造将向知识经济时代迈出一大步。
收获：
企业已经深刻认识到ERP的底蕴还能够运用到企业管理的各环节，既能够借助于ERP充分下放责权调动各级管理者的主观能动性又不失控制能力(无论企业在企业内部还是出差在外)，既能够以客观的数据事实奖惩员工又能够利用ERP系统引导下级管理者提高管理水平……目前，已经利用ERP的实施改造了原有“泥土味”非常浓郁的管理基础，创造了一个相对高水平的管理平台一为企业人才的新陈代谢寻找到了合适的时机和武器，原有不适合企业发展的管理者被换了位置或者退休，在企业中奋斗过几年又充满生机活力的人才被充实到了较高层次的管理岗位从而留住了他们并给予展翅的空间，为江苏利锡公司在信息时代的再次腾飞奠定了坚实的基础。
建议：
企业高层决策者真要借助于ERP来提升自身管理，首先必须选择好一个ERP的咨询顾问公司进行有效地沟通，把你的想法和困难跟他们交流以便帮助分清主要矛盾和次要矛盾，哪些问题可以借助于信息化解决，哪些问题只能通过管理制度来解决；然后在他们的帮助下选择一套合适的ERP系统和实施团队；其次，企业高层决策者对ERP实施要建立必胜的信心、决心和耐心，对合作伙伴也要有包容的心态和宽容的胸怀。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：ERP应用案例之江苏利锡拉链股份有限公司
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820015136.html
相关文章
