当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。如果不建立与之相适应的管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。当然大宝公司从自身长远发展来看，也想到了这一点，企业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入成为必然(如美国90%以上的企业都是采用ERP系统进行运作的，"客户--企业--供应商"通过互联网在线实时运作，紧密联系，故其电子商务的应用比较普及，目前国内实施ERP的企业也如雨后春笋，电子商务平台这一大环境也正逐渐成形。) 在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司决定实施ERP。也就是说，大宝引进ERP的时候到了。
大宝首次引入的是一家国外知名的ERP厂商的产品，但经过将近一年时间的项目实施，洋ERP产品的“水土不服”的弊端日益显露出来，国外ERP产品不适用，但企业管理信息化的进程不能停止。于是大宝把目光转向了国内ERP厂商。通过以分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首成立的专门的软件选型小组对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研，大宝最终选择了和佳ERP。
企业管理软件行业公认的法则“三分软件、七分实施”，我们这里的ERP系统也不例外。软件是不错的了，很先进，关键要看我们怎么实施。大宝ERP系统管理实施很成功的，我认为，实施成功的因素主要包括以下几个方面：
1、“一把手工程”
建立“一把手工程”是成功的关键因素，只有“一把手”——高层领导者亲自主持、参与系统实施，才能动员企业全体员工的参与，并要各级领导切实理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识，而“一把手”不是大包大揽，而要有责任和分工，按照企业制定的发展战略和年度工作计划，充分发挥企业相关部门的主动性、创造性和积极性，并要注意现任“一把手”和继任“一把手”的连续性，ERP系统的建立往往要经历较长的一段时间，有时会遇到领导成员的交接，所以不仅企业最高领导亲自参与与主持，还应该包括企业整个决策层的参与。
2、业务流程重组
ERP系统的实施是企业整体目标的一个重要组成部分，是一个全面的企业变革过程。需要业务部门全面参与，而不仅仅是信息技术部门的一项工作。同时，要认识到企业这种变革是企业绩效提高的需要，而不是ERP系统的需要。更多时候ERP的实施都要伴随着业务流程重组。
3、ERP上线不是终极目标
从技术角度看，系统投入运转成为项目的终结是可行的，但从经营角度看决非如此。企业能够通过系统的实施获得收益的时候才是项目真正的完结。在各个ERP开发商的实施方法论中都可以看到，ERP的上线并不是终点，实施完成后的短期过渡性支持和系统投入使用后的中长期支持都十分重要。应当建立多级、完备的支持体系，明确具体服务水平（如响应时间、技术水平等）有利于更好地进行支持工作，并且根据企业的不断发展壮大及周围环境的变化，之后系统要求进行不断的改进以适应这些变化。
4、整体员工的全面教育与培训
在ERP实施的过程中，教育和培训都很重要，教育注重内在的思想，培训注重实际的应用，都要不间断地进行。对很多企业来讲，ERP、流程管理、控制还是很新的概念，没有从心里真正体会到他们的内涵的时候，实际应用过程中一定会有问题发生。所以，在整个过程重要不断地从各个层面，不同的深度给他们灌输相关的管理理论和管理知识，提高他们的认同度。教育和培训是全员的，因为每个员工都是其中的分子，尤其企业的高层，必须要参加一定数量的"教育"活动，高层思想的偏差会给项目的进展带来直接的障碍。
总结：ERP的核心内容
1． 先进的管理模式
2． 网络化的信息系统
3． 商品化的软件产品
通过商品化的软件产品，构建网络化的信息系统，再通过对信息的监控，实现先进的管理模式
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本文标题：简析大宝ERP案例
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