湖南南方水泥（集团）有限公司供应链管理是指三级组织管理架构下的采购、销售和库存等业务管理，供应链管理信息化建设是按照项目管理形式开展的（以下简称“项目”）。
一.项目背景
1.1湖南南方简介
湖南南方水泥（集团）有限公司（简称湖南南方）是南方水泥有限公司全资控股的大型水泥专业公司，成立于2007年10月，注册资本20亿元。湖南南方通过联合重组与项目新建并举，在短期内迅速发展壮大，已成为湖南省最大的水泥生产企业和南方水泥有限公司的核心利润区，对促进湖南水泥产业结构调整和产业升级做出了重大的贡献。
随着湖南南方快速地发展，企业规模不断地扩大，信息系统在企业内部的运用逐渐增多。公司领导高瞻远瞩，决定通过信息化管理工具的实施来改善内部管理效率和管理水平，改进管理措施，减低生产经营成本。
1.2项目总体需求
湖南南方深入实践“三五”经营管理模式，在业务管控模式、业务流程和考核体系等管理实践中积累了丰富的经验，而成果的固化和扩大需要借助信息化管理系统来实现。因此，需要建立一个符合南方水泥三级组织管控要求，满足湖南南方管理需求的供应链管理信息化平台。可以概括为：
销售管理方面，实现对客户、合同、价格、信用、应收账款和发货的全过程有效管控；同时确保南方数据的准确、稳定、安全查询，利于管理分析对比，达到精细化、智能化管理的目的。
采购管理方面，首先通过项目建设过程，实现对采购组织、管理制度、业务流程和考核体系的规范和落地。其次通过系统应用，达到对供应商、合同、订单、收货、质检和结算等过程进行管控，同时为采购管理的决策分析提供数据支撑。
库存管理方面，一方面通过项目建设过程，实现“摸家底”和“堵漏洞”的目的，另一方面借助系统应用，实现数据共享、降低库存和减员增效的目的。
1.3项目目标
1.3.1创建完整基础信息化平台
通过项目实施，为湖南南方及其所属23个成员企业建立了统一采购、销售、库存等供应链管理信息化平台。系统支持南方总部标准化小组部署统一的客户、供应商档案、存货分类档案、存货档案、计量单位、收发类别、仓库档案、部门档案、公司档案等各项信息化编码和标准化制度，符合南方总部标准化编码管理办法控制编码的新增、变更、封存、统一业务单据编码规则，实现编码同步，为南方水泥搭建数据全面、高效的业务信息化系统奠定基础。
1.3.2建立完善的管控机制，提升湖南南方管理水平
1)构建层级清晰，准确，响应及时的价格体系
通过销售组织，品种，区域流向，价格项，结算类型，客户结算价，结算方式，价格属性，发货成员企业，运输方式等维度来组建清晰的杭州南方价格体系；在调整价格时，实现快速调价，按指定的生效日期执行最新价格。价格调整后，对于货物已经发出未结算的订单，重新计算客户信用及订单可执行的剩余量等深化应用。
2)实现信用管控
管理者根据相关制度实现客户信用期限、信用额度、授信权限的设置。授权人员在系统平台内实现对客户的统一授信，客户信用信息在全南方成员企业共享，杜绝零信用客户跨企业赊销提货。销售业务流程中严格执行信用余额内发货，特殊情况下通过相关审批流程，在授权范围内临时增加个别客户的信用额度。
3)建立可追溯的采购管理平台
采购管理严格物资采购业务从计划、供应商、合同（订单）、质检（优质优价）、入库（计量）、开票、支付的全过程管理。 建立全面的可追溯的质量、价格、计量管理体系，为物资集中采购整合工作提供基础。
1.3.3通过信息化工具为企业提供决策支持
实现销售、采购业务的多成员企业的自定义条件查询和跨公司汇总查询，实现价格、销量、销售金额、应收款等业务信息的穿透查询。而基于统一的数据库和各类分析报表，关键绩效指标设置和实时数据图形化的展示和预警，实现报表定制，为企业提供决策支撑。根据各级统计管理机构要求定制满足需求的报表，并可转换生成EXCEL格式。
二.项目试点
该项目作为南方水泥信息化建设的一个重要组成部分，应该遵循和融入南方水泥经营管理和信息化建设的宝贵实践中，始终坚持“规划先行、分步实施、业务主导、财务先行、标准先行、试点先行”的指导方针，深入贯彻“一个平台、两个系统、三流合一、四控一体”的工作要求。以服务管理整合为核心，以科学态度、务实的工作、创新的机制和思路构建信息化建设体系。
因此，该项目建设分二个阶段：项目试点和项目推广，下面将按照项目管理的思想，以湖南南方项目实践为主线来描述。
2.1准备与启动
2.1.1立项
该项目根据南方水泥信息化项目管理办法，严格按照项目管理的要求，开展立项工作。立项书分为项目简介，业务管理需求，建设方案，项目预算，项目收益，存在风险和建议等部分进行描述。最后立项书提交南方水泥信息化领导小组审批，项目监理出具监理意见，审批通过后正式启动。
2.1.2选型
该项目软件选型采取公开招标方式，招标结果：建设方是用友软件股份有限公司，委托浙江用友软件有限公司实施，软件产品是NC5.7。
2.1.3签订工作任务书
在项目范围和目标明确的前提下，合同采取“固定金额+浮动额度+激励”的组合方式签订的，实施费采用顾问人天单价计算，最终结算金额根据顾问实际投入人天和确认有效人天核算的。
2.1.4组建双方项目团队
项目实施团队分为用友顾问团队和南方水泥团队，对用友顾问团队成员都是经过我们严格选拔的，一般要求实施顾问：熟悉产品，5年以上工作经验和水泥行业信息化项目建设经验。南方水泥团队的成员，通常称为关键用户，通常要求：业务部门（财务、采购、销售）的骨干，3年以上工作经验，有一定的计算机基础知识和上进心。双方项目团队由用友顾问5人和组成南方水泥关键用户7人。
2.1.5硬件网络改造
为了加快项目建设进度，降低项目风险，根据水泥行业信息化建设的实践，在双方充分沟通的基础上，项目组成立硬件网络小组对3家试点单位的硬件网络进行现场调研，在此基础上并结合工厂布局特点提出对应的硬件网络改造方案，责成其在规定的时间内完成硬件网络改造。
2.1.6项目启动
首先，双方项目团队需尽快理解项目概况，双方项目经理在理解的基础上，对项目所处的内外环境进行分析和把握。项目概况主要包括：项目背景、项目发起人、工作任务书、项目目标、项目组织机构、验收标准、项目实施主计划等。
其次，根据项目特征和所在环境，按照项目管理要求，由乙方起草，经甲方、乙方和监理方共同讨论确定的该项目管理制度。该制度作为项目管理中的纲领性文件，主要内容包括团队管理、沟通管理和变更管理。
最后，以南方总部名义下发“关于成立湖南南方供应链管理信息化项目领导小组的通知”，明确了项目领导小组、项目总监、项目经理、现场经理和关键用户的职责，并召开项目启动大会。
2.2方案设计
该方案设计通常称为蓝图设计，该阶段是管理需求转化为解决方案的过程，对整个项目来说非常关键。我们是按照以下几个步骤：
第一步，项目组要对试点单位进行业务管理需求调研，编写并提交调研报告。
第二步，在调研报告签字确认的基础上，项目组组织研讨，编写并提交业务需求分析报告。
第三步，根据第一、二步工作成果的基础上，结合软件功能，参照试点单位IT环境，由实施顾问主导，关键用户协助的方式下，组织研讨、分析、编写并提交业务解决方案。方案内容包括：基础数据设置，业务流程，系统配置，特殊业务解决方案，报表应用和IT环境要求等。下面以普通采购业务为例来描述。
- 普通采购业务流程
流程定义：
根据水泥行业实践，普通采购业务指除大宗原燃材料采购之外的所有采购，它的特点是价值低、用量少且需求不确定。
适用业务：
备品配件：包括采石与破碎系统、生料制备系统、烧成系统、水泥粉磨系统、包装与发运系统、燃料系统、余热发电、通用机械、备品配件、备用设备。
辅助材料：金属材料、紧固件、传动件、石棉制品及橡胶制品、焊接及喷涂材料、消防器材、衡器及机器仪表、工器具、小五金、管件、阀门、电器、化学用品、研磨体、耐火材料、油料、劳保及杂品、汽车配件。
系统实现流程图：
图1 备品备件采购流程
流程说明：
1)需求部门做物资需求申请，生成车间/部门采购计划。
2)采购部进行需求申请的汇总，并与库存进行平衡。
3)按需求计划平衡汇总后自动生成请购单，即全厂的采购计划。
4)需签订采购合同的，采购员与供应商签订采购合同。
5)采购员参照采购合同生成采购订单；无采购合同的，参照请购单生成采购订单。
6)供应商按采购订单送货到厂后，采购员并与物资申报人员、仓库管理员进行物资进厂的现场验收，仓库人员将验收合格的物资入库。
7)采购员根据实际入库数量通知供应商开具发票,采购员/仓库管理员根据纸质发票，将采购发票维护进系统并送审。
8)财务人员对月底未到票的物资实际入库数量进行暂估。
9)系统发票审核后将自动生成相对应的采购入库单；进行成本计算。
10)系统发票审核后将自动生成相对应的采购应付单。
11)财务人员在月底生成采购入库凭证，对应付单进行审核生成应付款凭证。
12)通过财务会计平台生成会计凭证，传递、汇集至总账系统，再由总账系统进行后续财务处理，实现完整的财务核算流程。
2.3.系统建设
该阶段主要工作是将业务解决方案通过软件系统实现，并交付用户使用的过程。该阶段是投入时间和精力最多的阶段，主要工作包括：制定项目实施主计划，系统解决方案宣贯，系统测试，数据准备，用户培训，测试系统模拟上线，正式系统初始化，上线前检查和正式上线。下面以数据准备和用户培训为例来介绍工作要求。
数据准备是一项非常重要的工作，甚至关系到项目成败，其完成情况直接影响到项目进度。建议安排专人来负责完成，并且作为每天项目小结必须检查的内容。具体工作如下：
1)静态数据：组织结构、参数配置、客商信息和财务期初数据。
2)动态数据：根据系统上线要求，项目组要在上线前，补录财务期末数据到上线前时间点之间的数据，具体包括：客商、收支款、已发生的业务单据等。
用户培训是系统上线前的一项重要的工作，是知识转移的过程，培训效果直接影响到系统上线后应用的情况，因为培训对象都是系统的使用者。这里的培训对象一般业务主管和最终用户，培训内容主要是基于系统上线后的业务岗位系统操作和特殊业务处理。期间可以根据项目实际情况，适时地安排面向中层以上人员的信息化管理理念相关培训。具体工作如下：
1)搭建培训环境：硬件环境（教室、服务器、电脑、网络和打印机）、软件环境（系统、帐套、数据和案例）。
2)编写培训教材：PPT、ERP岗位操作手册、应急业务处理方案。
3)下发培训通知：培训计划、ERP岗位人员、培训要求。
4)培训考试：培训结束后，要进行考试，可以集中考试也可以到实际岗位上进行。
2.4.上线与支持
各项工作准备完成后，项目组根据系统上线计划安排到位，系统准时上线。上线前需完成的工作包括：
1)动态数据补录。
2)下发和张贴上线流程变更通知。
3)项目组成员按计划分工提前到位。
系统上线之后，为了保障系统稳定运行和项目组按计划离场，项目组需要提供技术支持，指导上线单位建立内部支持体系。主要工作包括：安排值班，数据检验、系统运行跟踪，问题处理与反馈和系统管理员专项培训等。
2.5.总结与验收
按照项目实施计划，试点单位全部上线后，系统经过一段时间运行，并完成系统上线后2次财务结账后，项目组开始项目总结和验收准备工作。
项目总结由项目经理主持，项目成员参与对该项目实施过程进行项目总结，主要是为了总结经验，分享心得，提升管理。其中项目实施过程中的过程文档是重要的项目资料，是知识转移的载体。
项目验收按照南方水泥信息化项目管理办法执行，湖南南方主导，评委由南方总部、湖南南方和试点单位的业务部门代表组成，验收流程分为四个环节：项目建设过程介绍，系统演示，答疑和评委打分。最终试点项目评审高分通过，并同意项目推广。
三.项目推广
通过项目试点的实践，双方项目组都得到成长，项目团队趋于成熟，在项目管理方面积累了丰富的经验。公司领导在初次尝到信息化管理带来的甜头后，迫切希望把项目试点的成果加以推广和扩大。另外，还需要考虑降低项目建设成本，因此在进度和成本的双重压力下来，项目组提出“南方为主，用友为辅，快速推广，集中优化”的项目推广策略。主要措施包括：
1.在湖南南方范围内，选拔10名关键用户，派送北京用友顾问学院进行集训，按照用友顾问的要求安排专题培训，一方面提高对软件产品驾驭能力，另一方面学习项目管理知识。
2.在项目实施小组进场前，启用各成员企业硬件网络改造工作，要求在1个月内必须完成并通过项目组验收。
3.各成员企业计量服务器，由项目组主导，统一标准，统一采购，统一配置（系统初始化），统一下发。
4.明确各成员企业总经理为本单位项目建设第一负责人，并由其指定项目协调人，同时为项目组工作期间的提供后期保障（吃、住、行）。
5.项目实施组织：自上而下，项目领导小组——项目管理小组——项目实施小组（多个），一个项目实施小组负责一个成员企业的实施，组长由关键用户担任，组员组成：1名用友顾问+2名关键用户。
6.制定并严格执行项目实施计划，精确到每天每项具体工作。
2012年5月10日，项目推广启动大会在湖南南方（长沙）大会议室召开，湖南南方总裁、南方水泥副总裁、湖南南方财务总监（项目总监）、各成员企业总经理和项目组出席了大会，标志着项目的推广工作正式启动。第一批推广实施的单位包括桃江南方、益阳南方、岳阳南方、沅江南方。剩下企业推广实施基本保持第一批推广的节奏，实现每个月完成一批成员企业推广上线目标，各实施小组全部做到：当月中旬进场，次月上旬上线，上线一周后离场。这样剩下的16家企业共分三批按照“5-6-5”来分配。
四.结语
湖南南方供应链管理项目建设实践为不仅为提升湖南南方管理水平，而且培训了一批精通业务和信息化管理的复合型人才，同时为南方水泥信息化建设与发展提供了宝贵的经验。今天，湖南南方已经在系统优化和深化应用方面开始了新的探索。
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