一、企业简介
广州立白企业集团有限公司是国内日化龙头企业，创建于1994年，总部位于广州市。立白近年来均保持较快增长速度，全集团年销售收入一百多亿元，洗涤用品全国销量第一，年向国家上缴税收超10亿元，连年荣登“中国私营企业纳税百强”排行榜。随着销售的不断增长，立白的生产规模迅速扩大。至今，立白在全国各地已拥有十三大生产基地、三十多家分公司、二十多家委外加工厂，员工一万多人。全国各大生产基地生产设备先进，生产管理规范，环境保护严格，能有效控制“三废”排放，实施清洁生产、环保生产、节约生产和循环生产，是干净整洁、绿树成荫、无粉尘、无噪音、水资源循环利用的环境友好型工厂。
图1 广州立白集团
图2 立白集团番禺办公大楼
二、企业信息化应用总体现状
搭建了灵狐进销存系统、金税系统、OA协同办公系统、QIS系统、灵狐ERP系统、网上订单系统、物流运输系统、BI商务智能分析、EKP系统平台、SAP/ERP项目（含PP、MM、SD、FICO、PS、HCM、BO）、部署了SFA、LMP、LIMS、异地容灾、SAP/HANA等等；
图3 立白集团信息化架构图
三、参评信息化项目详细情况介绍
供应链协同平台项目的投入应用，解决了主数据与交易数据在全面整合、统一的信息化系统中形成数据无缝集成传输，并在各分子公司进行全面覆盖实施。该系统平台满足了财务、成本、销售、供应、质量、生产、物料、设备、人事、项目等各方面管理的需求，完成企业内部信息流、资金流、物流的“三流”同步，实现企业内部的信息资源共享，从根本上解决企业内部信息孤岛的问题，最终实现集团现有的一套数据、一套报表的信息化智能管理决策成果。
1.项目背景介绍
立白集团是近几年来发展迅速的大型日化企业，2008年销售总收入突破百亿元，2013年预计超过150亿，综合实力雄居中国洗涤行业前三强，是中国本土日化行业的龙头企业。
随着市场竞争越来越激烈，作为民族日化企业，集团意识到传统制造手段已不能满足现在日化行业发展的需求。日化企业要在新的形势中稳步发展壮大，突破外资企业的封锁，就必须前瞻性地进行改革创新，必须依靠现代信息技术提升和改善企业的管理水平。为此，集团将建立供应链协同服务平台。
2.项目目标与实施原则
目标：建立一套集团供应链协同平台，从而将集团的“原料-研发-采购-供应-质量-生产-销售-终端消费者”全面贯穿起来，形成对市场的快速反应体系。
原则：通过供应链协同平台的建设，为未来推动敏捷供应链策略的全面应用打下基础，更好的支撑集团大日化战略的实现。
3.项目实施与应用情况详细介绍
供应链协同平台通过三个方向构建：首先，通过SFA移动终端营销管理完成与供应商和客户的端到端的协同；其次，通过SRM解决供应商以及委托加工商之间的协同；最后，通过SAP HANA完成数据的采集、存储、分析和管理，从中挖掘最有价值的信息，是面向商务的平台。企业、客户、供应商、委托加工商可以更有效的交流信息和开展合作，在重要信息分析的基础上及时解决问题、预测发展趋势、做出战略决策，降低风险，达到企业收益最大化。
图4 供应链端到端协同
图5 生产加工协同
图6 需求计划协同
*SFA营销管理平台
SFA平台是唯一的完整的、以客户为中心的解决方案。这项解决方案旨在为客户提供全面的信息化管理及满意、忠诚的服务。它有助于提高竞争优势，带来更高利润。
SFA系统是可操作、可分析、可协作的SFA移动终端营销管理系统。可操作的SFA系统管理客户交互，并在销售、营销、服务过程中与客户交互保持同步。SFA平台发布的端到端的业务流程使得业务流程不仅局限于前台，同时也无缝集成了横跨供应链、财务、人力资源等系统的任务。可分析的SFA系统帮助企业优化信息来源以便企业更好的了解客户运营动向。可协作的SFA系统让企业协同供应商、合作伙伴和客户一起合作来完善生产过程、满足客户需求。SFA平台主要的功能模块涵盖：主数据，销售，服务，市场营销，交互中心（由传统的呼叫中心集成短信，传真，电子邮件等渠道升级而成），电子商务（B2B），渠道管理，现场应用等。
图7 SFA营销管理平台
*供应商关系管理(SRM)平台
图8 SRM系统功能
图9 货源战略管理
图10 采购管理
4、项目实施方法
集团项目建设采用“集中规划、分布实施、高层重视、机制配套”，充分利用集团现实业务而组建适合集团自身业务需求的信息化项目建设团队，由集团项目管理领导带领项目团队开展项目调研、项目准备、业务蓝图设计、系统实现、最终准备、系统上线、后期支持的项目全生命周期管理。如下图集团项目管理规范：
图11 项目管理规范标准
5、项目实施期间存在难点及解决方法
*市场推广风险及技术风险
服务平台建设整合后，由于供应商、经销商水平参差不齐，在技术推广方面具有一定的风险。
对策：
为了保证服务平台能够正常实施，整个服务平台项目推广分三个阶段完成：
在前期进行试点推广，重点推广到一些已经使用信息系统的供应商、经销商，将其作为试点，在推广中总结出各种问题经验，为下一阶段做好准备。
中期重点推广到一些具有一定实力和条件的供应商和经销商，协助他们建立服务平台所需要的软硬件设施，并提供技术支持。
后期对所有供应商和经销商进行全面推行，在这个过程中可以根据其具体情况提供及时和条件支持。
*项目管理风险
随着服务平台的建立，面临着传统管理理念与信息化管理理念的冲突以及管理思想的变革，人才基本素质及人才流动的风险。IBM对全球ERP实施成功因素调研指出，系统实施失败案例中的70%的失败原因是项目管理和变革管理不到位。
对策：
用制度保障服务平台项目建设的顺利进行；
服务平台项目建设，在高层决策的支持下，建立健全相关机制及管理制度，做到责任分明、奖惩分明；制度的制定细节化，责任到人；建立监督机制，全面保障所有制度能够切实执行。我们在完成分析现状和明确未来业务蓝图的基础上，制定一个有条不紊的行动计划，逐步将企业的组织、流程、系统和人员提升到新的目标水平。
*人才风险
由于信息技术更新快，现有人员的技术水平需要不断提升，同时又要面临人员流动的的问题。
对策：提高人才素质，建立人才基站
针对此，我们通过建立一个稳定的人才基站，在输入先进技术的过程中，吸纳知识，培养和建设自己的技术团队，通过内部培养及外派学习的方式，不断提高整体团队的人才素质，并形成知识有效沉淀；在输出知识中提升和检验团队的技能，扩展团队。
6、系统应用
供应链协同平台投入运营至今，分别实现了：
*在主数据管理方面，包括客户主数据，竞争对手主数据和产品主数据的管理，其中还包括经销商组织架构建立，定价数据等数据的维护过程。
*在主数据的基础上，在SFA平台使用是闭环的，完全继承的，能够提升与后勤系统，财务管理模块以及Mysap供应链管理。
*使用SFA平台销售人员和后勤管理人员可以随时完成从把销售线索，转化为商机，再到销售订单，并把订单信息无缝的上传到中央订单处理日志和后端系统中去。
*通过SFA平台与ERP之间的功能无缝集成帮助集团整合从建立主数据，市场营销，销售执行，物流发货，发票管理，售后服务，及到完成销售数据分析的企业和客户交往的整个业务周期的管理，达到对客户终端运作的实时、清晰掌控与形成全面的决策分析。如下示意图
图12 供应链协同运作架构
图13 供应商管理系统业务运作流程
四、效益分析
1、管理效益
①提高供应速度与准确度20%-30%：供应链协同基础平台实施后，将提高整个供应链系统上信息的处理速度，保证信息得到有效的沟通，同时同BI/BW 系统能够对数据及时处理，可将供应的速度与准确度提高20%-30%（一年平均效益）；
②减少工作量、提高工作效率10%-15%：通过实施供应链协同基础平台后，企业各部门及经销商、OEM厂将依靠平台进行开展业务工作，而通过BI/BW统可以有效减少人员的数据处理，提高人员的工作效率，预计可提高10%-15%（一年平均效益）；
③提高产品周转7%-10%：由于系统的速度和准确率得到提高，整个供应链系统可以大大的降低库存的容量，不仅可以为供应链企业减少固定资金的投入，还提高产品周转时间7%-10%；
④减少供应的可变性15%-20%：在项目实施前，供应链企业在生产计划方面通过部分历史数据及人为主观判断进行，系统将通过强大的数据库处理功能提高供应计划的准确性，减少供应的可变性15%-20%；
⑤减少沟通成本，提高效益10%-15%；
⑥提高服务水平到97%：供应链协同基础平台使企业与客户、物流商及相关合作伙伴进行方便快捷地协作，提高效率，实现与整个供应链业务的集成，提高客户服务水平到97%以上；
经估算，实施供应链协同服务平台后，每年管理费用可创造效益2000 万元。
2、经济效益
系统实施后，不仅可以及时供应产品，同时可以依托平台及时了解新产品的开发，引领消费概念，经测算，全集团提高销量5%，可增加销售收入50000 万元，增加税收1500 万元；
3、社会效益
提供企业销售动态、物流等信息：供应链协同基础平台门户可承载3000 以上的用户访问，经销商、运输商等通过平台上所拥有的资源进行及时共享。
五、企业信息化未来发展规划
*用5年时间，采用整体规划、分期实施、有序推广的策略，打造集团集成统一的信息化平台，总结推广过去的成功实践，引进积累新的管理经验和支撑技术，全面实现“集团总部统一管控、事业部专业化管理、下属企业协同运营”，为集团的多业态协同发展提供信息化支持；
*通过搭建“三一二” 信息化总体架构，确保集团纵向和事业部横向两个维度的覆盖，依托信息系统实现“有效管控”和“高效运营”的优化平衡；
*逐步完善集团信息化组织和管理机制，优化信息化建设模式，实现“管理驱动业务信息化，新技术引领管理创新”。
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本文标题：供应链协同平台推进立白构建集团敏捷供应链
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