华东润滑油厂位于江苏省太仓市港口开发区，是中国石油天然气股份有限公司在市场前沿建立的集润滑油储运、调合，灌装于一体的现代化润滑油厂。生产内燃机油、齿轮油、液压油、汽轮机油、压缩机油、冷冻机油等10大类247个品种牌号，707个包装规格。企业推行扁平化管理，下设厂长办公室、计划采购部、生产技术部(含调合装置、包装装置)、质量安全环保部(含化验室)，营运部、财务部、人事科等7个部门。
2009年2月，中国石油销售ERP系统润滑油公司项目建设正式开工，2009年9月在华东润滑油厂正式上线，销售ERP系统通过近两年多的上线运行和班组同步操作，装置各岗位人员已经能够完全适应ERP系统所带来的新的管理理念和方式，并且能很好地运用ERP系统进行自身业务的统计和分析，实现了ERP系统在装置的成功运行。有效地推进了企业管理水平的提高，为企业的长期发展打下了坚实的基础。
一、精心做好数据采集工作
数据是ERP系统的载体，基础数据是否规范、准确，是直接导致系统能否成功运行的关键。基层班组面对247个品种牌号，707个包装规格的油品，其数据采集量是相当大的，各岗位人员必须以高度负责的态度，耐心细致地采集每一个数据，认真进行每一笔数据的核对，每一笔数据处理正确了，才能保证ERP系统数据操作准确、可靠。
以要货计划(ERP系统称为公司间交易采购订单)为例进行数据收集，销售部门在系统上创建好订单后，调合班组在系统看到订单后，根据生产方案卡，收集记录各组实际消耗数量、批次、来源、库存、添加剂收发等数据；包装班组要准确记录针对本次订单生产所消耗的包装桶、标签、纸箱、物流码等各种包装物，并记录包装成品入库数量、地点，顶线油数量、入库地点等；发运班组要将发运单号、要货计划号、发运产品名称、数量、发货库房等信息采集下来。
各项数据收集必须与实际业务发生数据一致：
(1)各项数据收集必须严格按发生的时间顺序和逻辑关系记录；
(2)凡涉及到外部单位的数据信息，必须与对方的信息一致，如要货计划的发货记录必须与对方提供的要货计划号相一致，生产厂之间调拨基础油接收的品种、数量要与对方提供的品种、数量相一致。
二、人员培训
1．ERP系统管理理念培训
培训的目的是让大家形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，让大家对ERP系统的使用有一个正确的观念和预期。
2．岗位人员培训
培训主要分两阶段，第一阶段是理论知识和基础操作的培训，并进行考试，考试合格后进行第二阶段实践操作的培训，让大家能规范熟练地进行系统基本操作。
3．业务流程培训
ERP系统的实施对管理做了很大的改变，即业务流程的改变。根据ERP系统的管理流程结合实际生产中的管理流程，制定出更加适用于当前管理的业务流程并且适用于系统操作的方法，以便让大家接受并理解新的管理方式和方法。
4．数据分析能力的培洲
ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。比如物料的移动，业务操作信息等。这些数据的应用，能更好地发挥出ERP系统管理的效果和作用。将信息查看方法与日常手工信息收集工作的利弊对班组成员进行说明，使大家能更好地接受系统的使用，使信息收集统计管理工作精细化、自动化。
三、学会角色转换
ERP系统实现了“物资流、信息流、资金流”三流合一，对装置来说，主要处理好装置与其他部门业务的协同，将传统意义上的统计岗位和包装物库管岗位由原来的数据填写统计，转变为现在的审核监督岗位，岗位内容上产生的变化要求岗位人员主动做好角色的转换，自觉与ERP系统的要求相适应。
四、实施中的问题及解决办法
1．管理理念的转变
ERP系统上线初期由于管理的透明化，班组人员压力较大，害怕一些问题被暴露出来，因此，在配合上不够积极，造成初期出现种种问题。比如，包装物(纸箱)计划需要1000箱，按规定损耗不能大于5‰，但在实际生产中由于种种原因，损耗大于5‰，在未上ERP之前，本班组可将超出的损耗通过假记录转嫁到其他班组，实施ERP后，如果系统数据不对，审核岗位就能发现，发现后就有可能要考核，因而抵触情绪较大。经过一段时间的培训，对岗位人员在管理理念上进行引导，让其认识到原来管理上存在的漏洞和错误，对新的管理方式进行细致、耐心的指导和推广，减轻岗位人员压力，使岗位人员能积极配合系统的使用。在过去，由于种种原因，包装物经常出现短缺或材料积压最终造成过期报废等情况，自ERP系统上线后，这些信息都得到了及时的反馈，在操作中岗位人员能便捷有效地查看库存短缺情况并及时进行汇报，出现的积压库存也能根据生产计划及时使用和解决。
2．数据录入和业务监督
开始录入数据以后出现的问题比较多。比如原来数据有两套编码。一直没有统一，填报期初库存时用的是一个编码，录入的时候用的是另一个编码，造成数据核算错误。各部门出于自己的使用习惯，使用的物资名称和编码不一致，造成数据衔接不上；还有一些数据统计上，为图方便，数据不核对，随便乱报数据等，这些都是应该杜绝的隐患。ERP系统实施后出现的种种问题，也是装置管理进一步规范的开始。通过各部门之间的协调，规范了物料编码的统一性，解决了因编码不统一造成的数据错误。规范了数据上报和统计方法和方式，比如，原来库管统计包装物入库时随意性大，厂家来多少系统上人多少，造成很多不必要的错误。现在，包装物库管根据生产使用情况和计划科的入库通知单，按要求收货，大大减少了入库出错率。规范了业务监督机制，原来班组填写领料单，填写过程中写错的、漏写的，缺损耗单的很多，造成统计上很麻烦，个别统计岗位图方便，不进行核查就做账，造成数据录入时出错率很高。现在，领料单从系统里机打，库管按生产量、入库量核对库存的过程中便能很容易发现班组数据是否填写正确，损耗单是否有漏单，通过一段时间的运行大大降低了数据录入出错率。
3．业务流程的转变
在企业开始运行ERP系统初期，实行双轨制非常必要，以前的业务流程还需要保留一段时间，直到并轨。以包装装置为例，按原流程，包装物必须入库后才能进行生产使用，实际中也是这么在做，由于入库数量庞大，这样做必将导致在入库数量和出库数量上产生录入错误，造成不断的反复更改。通过一段时间的使用和总结，公司将原流程改为先生产，根据生产使用的包装物数量来最终确认包装物入库、出库和损耗数量，保证了数据一次录入的准确性，通过业务流程的不断改进，目前包装物业务已完全并轨实现单轨运行，调合、发运业务也已完全并轨实现单轨运行。
4．人员培训工作
ERP的操作涉及到装置各层面的人员，班组人员素质参差不齐，基础操作较差，培训情况不理想，应及时转变培训思想，首先，根据操作人员的层次进行简单的划分，制定培训教材，对基础水平较好的集中进行培训并进行实际业务操作练习，对水平较差的人员，进行单独培训操作，首先了解计算机常识，然后进行系统的分步学习，先进行单步操作，直到熟练为止再进行下一步的操作学习。通过2个月的培训，基层的操作人员已能熟练掌握本岗位系统操作，然后组织操作人员集中进行业务流程的学习和讨论，讨论新的操作流程实施过程中出现的问题，有针对性地解决问题。通过4个月的培训，达到了预期的效果。
五、ERP系统在班组中实施成功的几点因素
1．清晰和可量化的目标
制订中长期的ERP实施计划，明确ERP系统实施项目的范围和目标。初期，实现班组生产数据的科学收集和统计，实现班组成本核算管理；中期，解决装置原材料短缺和积压现象，理顺原材料的使用，减少装置生产成本；最终，解决装置与各部门业务、数据的衔接，提高企业资源管理优化性。明确每个阶段的目标，保证项目的成功实施。
2．良好的管理基础
(1)制度基础：良好的制度基础是企业建立和使用ERP系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键，通过合理的激励和约束措施，积极推动ERP系统的实施；
(2)业务流程基础：企业的业务流程较为固定，并且固化成为管理制度，即使业务流程经常发生变化，各个部门也能根据规定按部就班地进行各种调整；
(3)人力资源基础：ERP系统实施过程的一个重要工作就是对基层班组员工进行计算机操作培训，员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。虽然班组的员工基础水平较其他部门低，但是员工们有着积极向上的心态，有着坚忍不拔的意志，培训之余积极好学，主动学习新的业务流程和系统操作，也进一步加快了ERP系统在基层的推广。
3．全面的培训工作
ERP系统的培训工作是一项艰巨复杂的工作，涉及装置各层面的人员，要使其适应新系统、使用新系统、熟练操作系统，不仅要掌握自己操作所需要的知识，还要具备其他部门相关业务流程的知识。因此，在ERP系统实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP系统技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。
六、系统应用过程中的管理措施
1．硬件、软件的管理
定期对有关设备进行保养、保持设备的整洁等措施保证计算机正常运行。明确规定上机操作人员对ERP系统软件的操作工作内容和权限，对操作密码的严格管理等，杜绝未经授权人员操作ERP系统软件。
2．岗位业务监管
明确各岗位操作权限，班组操作后由库管对相关数据进行核查确认后进行出入库操作。统计岗对班组领取散油和顶线油与调合进行交接领用，工艺管理岗位关闭订单时确保各岗位人员操作完整无遗漏，提高操作准确率。
3．提高人员积极性
制定有效的激励和约束机制，第一个月对操作错误的人员进行通报并指导岗位人员正确操作方法和预防操作错误的方法，对操作好、主动学习积极性高的人员给予适当奖励。第二个月制定相应的考核办法进行管理，加强岗位人员的观念，了解填错数据造成的后果，提高岗位人员的责任心。
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