商业智能(BI)其实不再是一个技术问题，而是人员和业务问题。BI需要人们在数据定义方面确定一种通用语言、学会怎样使用功能强大的数据挖掘工具，并且摈弃人事纷争和权力之争，以便可以共享信息。
而实际上，许多BI项目一开始就没有打好基础：只考虑决定购买哪个软件包。这种做法并不好。部署BI的主要目的不是安装BI软件，而是帮助业务人员做出更明智的决策，从而提高盈利能力。
规避影响决策的五大陷阱
仅仅对BI信息略知一二也许非但没有帮助，反而更加危险。以下是为了做出更明智的BI决策，企业需要避免的五个容易被忽视的陷阱。
如果你曾在任何一家仓储式零售商店买过东西, 你可能有过尽兴而来、败兴而归的体验，这是由于直到最后一刻才了解库存信息。店员告诉你：“电脑显示，你要的商品我们库存里有。”过了一会儿又说：“但我根本找不到在哪里。而库存有货，系统就不允许我们向厂商多进货，所以无法满足你的需求。”
作为顾客，于是你直奔最近的另一家商店。
换成企业就是这种情况：顾客打来电话要订购价值12000美元的商品。服务代表查看了商业智能系统后，发现订购额超过了授权该客户的信贷限额：10000美元。于是服务代表拒绝了订购，这家公司也随之失去了一名老客户——对方会直奔最近的竞争者。
问题出在哪儿？照道理，把更准确、更及时的信息交给一线员工可以更迅速地做出更明智的商业决策。专家们认为，但结果表明，仅仅对信息略知一二往往非但没有帮助，反而更加危险。
在某些情况下，员工获得了对数据的访问权，却没有获得如何用它做出明智的商业决策方面的任何有用的信息。在其他情况下，虽然数据分发了，但决策权却没有一同下放，这往往使一线员工完全沦为带来坏消息的人。公司企业一直在迅速接受BI这个重要工具，用于做出越来越多的日常商业决策。以下是你要避免的五个容易被忽视的陷阱。
一、数据在转换过程中丢失
整个企业在定义商业事件方面缺乏一套标准是导致BI项目失败的首要根源。硬盘制造厂商迈拓公司的CIO Scott Hicar说，如果没有通用语言，难免会出现混乱情况。自1998年以来，该公司一直在运行企业数据仓库。
库存就是一个典型例子。如果仓库经理把临时和淘汰的设备也算在里面，而销售部门却没有，就绝对不可能做到库存数据的正确性。
财务信息是另一个例子。在总部设在美国加州米尔皮塔斯的迈拓公司，财务部门负责财务数据，但实际上处理大部分财务信息的却是供应链小组。这样一来，跨职能部门之间的沟通及同意使用通用语言就至关重要。Hicar说，这是个日常性的过程，需要保持谨慎，因为业务在不断发展和变化。“我们不能说，好了，到这一步就可以了。”
美国堪萨斯城蓝十字和蓝盾公司负责信息访问的副总裁Darren Taylor说，确保数据一致性的最佳方法之一就是，组建一支BI队伍，成员由IT部门的技术专家和诸多部门的业务人员组成。在过去的一年半时间内，蓝十字和蓝盾公司把来自病人、理赔和会员这三个系统的数据并入到一个集成的数据仓库里面。这样用户就可以全面了解有关某个病人或者某项理赔的所有数据。
他说：“以前，我们技术部门的12 名IT人员负责构建数据仓库，另外业务部门的20名业务分析人员负责提取数据。现在，我们设立了由31人组成的一个部门，IT部门和业务部门之间产生了协同作用。专门为BI组建一个组织或者部门至关重要。”
二、游离的一线员工
总部设在美国芝加哥专门从事BI实施的服务公司奈茨布里奇解决方案有限公司的负责人Lisa Owider说，许多软件开发商在推销各自的BI和分析工具时，宣称界面直观、用户友好而且易于使用，从而给人这样一种错觉：BI用不着学习。
Owider说，在许多情况下，BI 软件本身也许确实不难上手，但用户并不知道如何用它来改变及改进开展业务的方式。她说：“我们一再看到的现象是，许多公司下放了访问数据的权限，却不告诉用户如何授权他们使用数据。”
一个例子就是一家国际零售连锁店，其店铺经理每个月都会收到损益表。Owider正在培训这些经理如何深入挖掘数据，以解决损益表上出现的问题。譬如，如果某个月的劳动力成本特别高，店铺经理就可以访问数据，了解哪些员工在工作及何时工作、工作了几个小时、加班时间多久、谁请了病假，甚至天气状况如何。所有这信息都在系统当中。她说，现在需要的就是培训用户如何找到它、进行比较、发现模式及进行变化。
Owider说，第一次部署BI时，关键在于让高层主管能够做出更明智的长期的商业决策。如今，关键在于授权一线员工，让他们根据每天发生的事情做出决策和变化。
三、淹没在数据当中
让用户可以访问许多数据，却不制订具体的BI目标，这通常会导致在没有上下文的信息中找不着北，从而浪费了时间和金钱。联合太平洋公司的CIO Jim Bell说，理想情况下，你应事先知道BI的价值方案。
譬如说，这家总部设在美国奥马哈的运输公司经常跟踪及收集移动电话数据，包括运输公司的服务方案和价格方面的信息。它有两个目标：一是，从整体上降低移动电话的费用; 二是，让所有员工变成“智能买家”。Bell如是说。
在转向BI 之前，联合太平洋公司让员工自行负责购买移动电话，要求他们预测需要通多少分钟的电话、是否需要漫游和全国性服务，以及出差的频繁程度。Bell强调：“对于所有这些问题，企业用户通常不知道答案。”结果，员工购买了许多昂贵的设备和服务。
如今，联合太平洋公司仍让员工和部门自行选择移动电话，不过为他们提供了详细的信息，并且下令利用这些信息降低费用，这样他们就可以一门心思地节省费用，不会把时间浪费在跟踪众多的移动电话方案上。
Bell说，公司现在希望在打印费用和车辆购买方面也实现同样的BI目标。BI系统可以跟踪不同打印机、汽车和卡车方面的费用和使用信息。员工们根据这些信息及各自的需求，做出购买决定。
Bell说：“我们使用BI 后，才真正知道我们公司能够从不同资产获得什么价值。说到底，最昂贵的资产是人。如果人们能积极降低其他不大智能的资产的成本，就有助于保住他们的工作。这就是BI的价值方案。”
四、被繁琐的程序所困
美国弗吉尼亚州诺福克市的IT主管Hap Cluff说：“商业智能与技术没有多大关系，主要跟是否了解业务流程有关。”Cluff在他负责的队伍开发基于Web的BI系统时，明白了这个道理。这个系统能够让原先复杂而费时的申领城市建筑许可证的过程实现自动化。来自各部门参与评审过程的用户可通过电子方式访问所有申请资料。新系统把决策过程时间从19天缩短到了3天。
进展一切顺利，直到市政会要求：市政当局颁发许可证之前，设计评审委员会要审阅所有的建筑方案。此后，IT队伍就注意到，申领许可证的决策过程所需的时间又开始慢慢延长了。Cluff随后明白，新的设计评审委员会每周只碰面一次，办事员要驱车前往市中心，把方案送到委员会碰面的办公室，从而导致决策过程延长了几天。于是，Cluff 和他的队伍拍下建筑方案的数码相片，放到自动化BI系统里面，又把许可证申领时间缩短到了3天。
这个例子充分说明了IDC公司的分析师Henry Morris向CIO们一再强调的一点：“光有信息并不代表自动化。自动化是指工作流程或者一定数量的步骤。”BI技术必须与业务流程密切配合，而业务流程要加以分析，还往往要加以改变。
五、人事纷争
更广泛地分发数据会产生民主化效应，这势必会打破原有的势力均衡，在等级制度非常明显的组织内更是如此。“这可以提高透明度，但这会让一些人感到不舒服。如果给人提供更多信息，他们势必会提出更多的问题，”Stephen Zander说，他是旧金山麦卡逊医疗服务公司负责企业商业智能服务的副总裁。
但克服内部的地盘之争会带来丰厚回报。Zander说：“如果坐在你面前的客户希望与你做一笔500万美元的交易，你可能会发现，这位客户已经欠麦卡逊公司2000万美元，而且欠了120天。另一方面，如果你把一个大客户介绍给某部门，交易额似乎也不是非常大。但你也许会发现，其实该客户与麦卡逊做过好多笔交易。这样情况就完全变了。”麦卡逊汇集及分发的数据包括跨多个产品类别销售方面的信息以及客户和供应商关系方面的数据。
Zander说：“目标就是利用BI可以做到这一点：即人们在明白了自己的选择对别人会有什么影响后，可以做出更合理的选择。通常来说，他们做出的决策会对麦卡逊的其余人员产生影响，所以他们掌握的信息越多，麦卡逊做出的决策就越明智。”
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本文标题：商务智能BI进入新阶段 如何部署商务智能BI项目？
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