1﹑我国ERP实施的现状及存在的问题分析
面对WTO带来的机遇和挑战，越来越多的中国企业意识到要利用信息技术来增强自已的企业核心竞争力，来面对世界跨国公司的全面竞争。ERP就是大多数公司所选择的工具之一。可以说，企业信息化是中国企业增强国际竞争力的关键因素之一，而企业信息化的基础就是ERP的导入。 但实际情况是，近几年来实施ERP的绝大多数中国企业效果并不显著，甚至还付出了很大的代价。
国际上一些专业资料表明，实施ＥＲＰ的成功率只有１０～２０％，Ｏｒａｃｌｅ甲骨文公司曾说过："在发达国家实施ＥＲＰ的成功率也只有２０％，而中国的成功率更低。据统计，我国目前近千家企业在ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施的企业中，实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的占30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。低下的成功率无疑向我们表明：在成功实施ERP系统的过程中，怎么样实施是一个极其关键且不容忽视的环节。尤其是在市场经济中，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。
那么，ERP系统究竟该怎样实施？为什么会导致失败？经调查发现，在大部分实施不成功的案例中，因选择错误的软件而失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商服务支持不够而失败的占3%。总结其原因，企业在ERP实施中存在的问题有以下几点：
(1)、缺乏系统思想，对ERP不能深入全面的认识。一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击，有些企业没有认识到实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程，只简单地认为应用了ERP系统就实现了ERP式的企业管理。
(2)、企业需求不明确，没有真正领会ERP管理思想，不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法。许多企业在选购ERP系统时，就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套ERP系统往往大到有上千个屏幕，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己？当然，企业在实施ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。
(3)、缺乏强有力的支持。主要表现在两个方面，一方面缺乏企业内部领导、管理人员和职工的支持；另一方面缺乏软、硬件供应商的支持，缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问来协助。
(4)、软件本身存在的问题，有些企业购买的管理软件不能完全适应本企业的具体情况，二次开发的工作量大，软件功能和集成性不强。
2、ERP的实质
虽然国内已有企业开始实施这一先进系统，但真正理解了ERP思想的企业却不是很多，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）也称为企业资源计划管理系统，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。
其实对于企业来说，ERP的内涵就是"管理+IT"，ERP首先是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂。而其先进的管理思想主要体现在六大核心思想：
（1）、企业体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制，能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能去工作，并使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
（2）、"以人为本"的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了"以人为本"的管理思想。什么叫"以人为本"？是不是企业以人为主导作用，就叫做"以人为本"?这种解释应该没有错误，但是太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，"以人为本"的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然会跟着提高。这样"以人为本"的管理方法就不会成为空泛的教条。
（3）、把组织看作是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间必须合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，提高组织的有效性和高效率。
（4）、以"供应链管理"为核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
（5）、以"客户关系管理"为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来，需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中服务于现有客户和潜在客户身上。通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
（6）、实现电子商务，全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化和柔性化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务（CPC）等企业经营管理模式。
总之，ERP系统借助IT技术，将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。
3﹑企业实施ERP的成功之路
通过以上对企业实施ERP的失败原因的分析以及对ERP系统管理思想的认识，可知，企业实施ERP系统的过程中要注意以下三个阶段：项目前期工作、实施准备阶段和系统实施过程，要做到步步为营，在整个实施进程中，每个阶段环环相扣，不可操之过急，否则，只能是事倍功半。
（1）、项目前期工作
这是一个关系到项目成败而又往往被人们所忽视的阶段，主要包括：领导层培训及需求分析确立目标、软件选型。
领导层培训。企业高层领导是ERP系统方案的决策者，而企业的基层管理者及员工是真正的使用者。所以培训的主要对象应是企业高层领导和基层主要领导及今后ERP项目组的人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，细致深入地了解ERP系统的运作方式、运行模式和最终结果。
需求分析及确立目标。什么是企业当前最迫切需要解决问题？这些问题ERP系统是否能够解决？企业是否到了该应用ERP系统的阶段？ERP系统的投资回报率或投资效益如何？ERP系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有到位？人员的素质够不够高？这些问题是企业需要给自己提出的，也需要去寻求答案。同时通过对企业现行管理和业务流程存在问题的评估，明确预期目标，并制定一份需求分析和投资效益报告，作为企业实施ERP的理论依据。
软件选型。软件选型时，最重要的是要从本行业或企业的特殊性来考察所选软件是否满足企业要求。比如制造行业，大多是过程化企业，包括供应商，企业与客户之间的供应链关系，其管理有着与其它行业不同的特点：连续性、多产品、面向仓库式生产或混合生产类型，工艺复杂；单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转，无特殊原因不停产；企业的年生产能力相对较稳定；过程化企业为保证职工操作的正确和熟练，要对职工要进行技能培训、技能鉴定等，因此，在对行业特性、企业特性了然于心之后，选择的管理软件应包括符合该行业特色的模块，就是以产品的工作流程为主线而设计的各管理模块流程图。
供应商关系管理模块可以方便地加强与供应商的交流，降低企业的采购成本，它让供应商能查询与企业的业务往来情况和对帐单；
客户关系管理模块为帮助企业最大程度地实施以客户为中心的战略思想，为客户提供更快更好的服务，本模块对客户信息进行收集与分析，提供客户注册、客户查询、客户社区、精品推荐、营销指南、服务宝典等功能；
销售管理模块用于管理销售业务，可以打印报价单、销售定单、发票等多种单据；
采购管理模块提供跟踪订购单和采购定单，定单收货确认与订单列印等一系列功能，帮助企业执行采购、安排生产计划、对于有效降低库存成本，保持产供销平衡，提高预测、决策的能力具有重要意义；
库存管理模块具备库存与仓库管理的多种功能，提供库存报表及产品目录，并与销售管理模块、应收款管理模块、采购管理模块与应付款管理模块紧密结合，共享库存资料；
应付款管理模块着重于企业业务预算和应付款项的管理和控制，便于平衡收支，提供安排付款，列印电脑支票，手写支票及更新库存的数量，并自动生成财务凭证，更新到总帐中等多种功能，可大大提高业务处理速度；
应收款管理模块 能够及时回收资金，加速资金流转是企业资金管理的核心，本模块通过对客户、销售和应收款进行智能化的管理和控制，使得企业能够及时全面了解资金回收和应收款情况，此外还提供了多方面的销售、客户、产品和服务等分析报告；
总帐管理模块是一个可用于企业、商业等多个行业，简洁易用而又功能强大的财务系统，可快速审核与分析总帐，自动完成从凭证汇总到报表生成的一系列财务核算过程；
网上商店 将公司所售商品一一陈列在网上，让客户可以随时随地直接在网上快速浏览并选购商品，所生成的网上定单能够自动转入销售管理模块进行处理；
决策分析系统可按照用户需求，统计打印出各种财务、库存、应收、应付等统计报表，为管理决策提供依据。
（2）、实施准备阶段
这个至关重要的阶段与前阶段可交叉进行，主要包括建立项目组织和筹备业务流程重组以及数据准备。
项目组织。项目组织应该由三层组成：1）由企业的总经理挂帅，并与系统相关的副总一起组成领导小组。他们站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求；同时也起着人力资源的合理调配的作用，譬如项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等；2）项目实施小组，负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作，由项目经理（基层第一把手）来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成；3）业务组，就是将ERP实施贯彻到基层，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。4）软件公司项目组负责与用户及实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。
业务流程重组。ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化。更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而提高企业的经营效益。
首先，从ERP软件的设计来说，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，体现的是典型的市场经济运行模式。而我国目前还处于市场经济的初级阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异也很大，尤其是国有企业大多是传统的经营和管理方式。因此中国企业在实施ERP之前，要进行业务流程的重组也是在所难免。
其次，从ERP软件的功能上来说，ERP软件的实施改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理按照其功能分为了生产、销售、财务、人力资源管理等几大模块。它的功能的实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行一些相应地调整。目前不少国有企业在组织机构和人员配置方面存在着诸多不合理因素，譬如机构庞大、职能划分不明确、有些岗位应取缔或设置不当等。另外，在某些工作程序中也存在相应问题，比如说，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？
再从ERP软件的实施目的上来讲，企业实施ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这就必需要求企业的整个经营活动更加符合科学管理的要求。例如，过去企业中常常有这种现象，各班次生产完毕后要把相关的数据填表，由专门人员第二天或第三天汇总、分摊计算后录入计算机，做出相应报表。工作冗余、滞后，时间大多都消耗在传送、等待等类似事件上。在实行改组后，每班次的生产完成后，数据就产生了，并由对应岗位直接录入，这样便捷又使效益大幅提高，也节省了人力资源。所以对任何企业来说，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，ERP实施的效果可想而知。
数据准备。ERP系统运行需要准备和录入大量、有效的基础数据，包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。而系统自身无法判断这些数据准确与否。这就需要企业必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。
（3）、系统实施过程
这是一个由理论转化为实际的阶段，所有的问题都会在此过程中暴露，此阶段主要由上线试运行及新系统正式运行构成的。
上线试运行。首先要根据企业及实施小组和业务组自身的条件来决定应采取的步骤，既可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。平行实施做不好，会无头绪；而后者相对内容少，可从容地有条理地进行，培训工作也好开展，缺点是可能运行周期长。上线运行能及时准确地发现问题。比如人员素质问题。另外操作规程及工作流程等问题，也只有在系统运行中才能发现。但切记试运行不宜过长，需要二次开发的部分应及早进行，以确保ERP的实施质量。
新系统正式运行。新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而需要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。另外由于市场竞争形势的发展，将不断有新的需求提出，再加之系统的升级换代，总会对系统构成新的挑战，所以必须在巩固的基础上，通过自身评价和理解，制定下一目标，进一步的改进、完善，不断地巩固和提高。
在以上两个过程中，相关培训工作贯穿始终，从领导层对ERP原理的培训到软硬件产品培训及系统员、程序员培训直至操作者的培训，每个环节缺一不可。所以，要想在企业中成功实施ERP，就必须尊重科学，讲究实效，切忌生搬硬套，否则只能落下一个投入巨大而收效甚微的结果。
4、企业实施ERP过程中需要注意的问题
不同企业应结合自身的实际需求以及企业的资金预算，结合自己的管理体制及管理能力实施ERP。总之，在实施ERP（企业资源管理系统）的过程中需要注意处理以下几方面的问题：
(1)、选择一位卓越的领导者
据美国、台湾等学者的研究，企业在推行ERP过程中，存在着很高的失败率，究其原因主要是企业经营者与ERP领导者间的关系没有把握好。这两个角色可能由一个人扮演，也可能由两个人分别负责。在两人负责的情况下，只要两人的意见基本一致，不致使部下为难，就可以减少失败的风险。此外，在意见和作法得到统一的情况下，领导者还必须树立企业的整体观念，即避免只空谈再造，而不切实际。企业实施ERP必须以人为本。人的因素比其他因素都重要，企业在导入ERP系统时，各组织单位的每一个人都将对该系统的有效运行产生影响。
(2)、树立基于全员意义的ERP观念
企业在应用ERP过程中，首席执行官(CEO)的参与极为重要，如果没有CEO的参与，企业的全面计划将丧失动力，且屈服于行政组织单位的争论。CEO应在全员实施的ERP动员大会上表明，企业目前面临的是网络、信息经济的时代，不论我们是否感受到了这一点，都必须去学习与使用信息技术，使企业更有效率。因此CEO是否能敞开心胸，以全新的观念来看待改革，给予最大的鼓励并坚持下去，将影响ERP的实施效果。同样，基于全员的角度，作为信息部门的主管，即CIO应当发挥信息技术推动业务发展的作用。信息部门要从业务部门的作业流程中了解他们的真正需求，并结合业务部门的信息系统了解业务部门的专业知识与作业流程。信息部门的主管不再只是技术人员，必须从企业家的角度来看待事物。CEO和CIO之间的互动也很重要，他们彼此需要经验的共享，使彼此能同时站在使用者和系统设定者的统一立场上，这将有助于推动ERP系统的执行。相关人员的积极参与是关系到ERP成败的重要因素。这是因为，新科技的导入将使组织发生变革，如组织扁平化、权责重新划分、工作项目改变、新的流程与新的作业方式等。当开始实施ERP时，一定会遇到阻力，缩短流程必然会发生精简，被裁减的人员一定会反对，而留任的员工必然会面临调整和重新学习的压力。这时，加强沟通与教育十分重要。对下岗人员进行适当处理，对留任人员定期培训，使他们接受新的思维与新的流程，进而拥有新的能力，这是实施全员意义上的ERP系统应当具备的内在条件。
(3)、合理筹划ERP系统的执行
企业通常需要组织"执行小组"，全权负责内部作业规划，必须保持客观、公正的态度。应将每一项作业中的关键人物抽调到小组中去，小组的主要工作是：.制定实施方案；各部门需求的界定；各项资料的掌握；在各部门、软件公司、顾问之间进行协调、沟通；开发进度的控制与管理；确保目标能如期完成；制定作业监督管理条例；协调解决各部门之间的分歧。当企业引入ERP系统时，其所耗的费用主要包括ERP软件费用、顾问费用以及内部参与人员的费用。一般而言，内部人员的参与费用较难估计，可暂不予计算，但前两者的比例一般为3∶7。所以企业考虑购置ERP系统时，除了昂贵的系统费用之外，还须考虑顾问辅导的费用。而顾问与小组之间常常会发生矛盾，这有两个原因，一是企业往往注重及时性，要求在最短的时间使系统运行，因此，顾问公司有时间压力；二是顾问所了解的是ERP系统，而不是公司的作业系统，在时间的压力下，顾问也只有要求公司人员完全以ERP系统方式作业。对此，执行小组与ERP顾问应共同拟定各部门最佳管理实务与流程，并需不断地沟通以迅速解决各部门间的分歧，做好跨系统、跨流程的协调、整合，负责找出未来最佳的流程，同时必须不断持续地提高与改善。
(4)、检查公司现有组织与流程
应首先检查公司的组织结构，ERP系统不能支持松散的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，因为在建立后的系统执行，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。ERP系统中的每位成员应充分了解流程再造的范围，仔细分析现有流程不合时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势。企业要了解本身的需求、流程现状和本身的竞争优势，掌握哪些流程需要变革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的竞争力。
(5)、建立企业未来流程
企业ERP小组要预计企业未来的流程，讨论每一个可缩短流程的方式，用电脑系统配合作修改，使表单一致化、流程简单化、组织扁平化。若原先的电脑系统无法配合时，则需要电脑系统升级或是更新。为提高ERP的有效性，应当注意倾听员工的意见。可在企业组织内加强与ERP信息反馈员的沟通，保持良好的协调关系，减少未来不必要的争议。此外，ERP的实施应符合企业文化和发展目标，应当具有一定格式和表达方式的流程再造计划书，提高员工执行的效率；要加强对ERP系统的控制，编制明确的控制图表，并标明各项工作的内容、负责人、执行时间、预期成果、完成时间，以便于领导者随时掌握和控制ERP的进度。
(6)、完善公激励机制
ERP的实施，使企业不同职能得到简化和合并，从而极大地改变了企业信息流状况，也改变了由此产生的激励结构，原先建立在个人基础上的激励在这里失去了效力。随着管理系统集成度的提高，企业业务流程将变得越来越复杂，确认每个员工的努力程度也越来越困难，这使得难以进行团队的有效监督。在ERP条件下，企业惟一可度量的是团队的产出，而个人的业绩却无法由这一产出推断出来，在员工的贡献难以观测的情况下，客观存在着员工逃避责任的动机，很容易出现"搭便车"现象。为此，必须重构激励机制。
(7)、选择合适的软件供应商
选择适合公司需要的ERP供应商，并非追求流行品牌，必须针对企业所处的产业环境，可以访问那些已经开展ERP的企业，学习他们的经验，而外部顾问应选择对企业内部作业流程了解并熟悉ERP技术的人才。对于ERP软件切不可先入为主。
5、ERP在企业中成功实施后管理的变革
（1）、 系统运行集成化
这是ERP实施成功在企业管理方面最基本的表现。一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对"供应链（Supply Chain）"的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。从而达到提高管理效率。
（2）、 业务流程合理化
这是ERP实施成功在改善管理效率方面的体现。ERP实施成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，这样，企业竞争力得到大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。
(3）、绩效监控动态化
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
(4)﹑管理改善持续化
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。
6、结论：
ERP系统在企业管理中的成功实施，提高了资源配置的效率，促进了企业管理的不断完善与发展。它为企业经营管理者提供必要的各种即时营运信息，使管理者能适时做出最好的决策，有效地适应市场变化的需要，为公司获取丰厚的利润打下坚实的基础。但需要说明的是，完整的ERP系统的构建是一项十分复杂的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，还需要借助于相关软件公司、专业顾问等外力的协助。中国企业在借鉴应用这一系统构想的过程中，应结合自身情况，量力而行。
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本文标题：如何确保ERP软件在企业管理中的成功实施
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