１９９８年１１月，联想的ERP项目正式启动，软件选择ＳＡＰ公司的Ｒ／３系统，第一期工程聘请德勤公司及ＳＡＰ公司顾问，在北京总部范围内实施，分为５个阶段：动员与培训阶段、范围与目标确定阶段、流程设计阶段、系统配置阶段、测试与上线阶段。第一期工程于２０００年１月５日成功上线。系统正式上线后，恰逢联想进行战略性拆分，因此也将原ERP系统分拆为两套独立的系统，即神州数码ERP系统和新联想ERP系统。ERP项目二期工程是指神州数码第二期工程，从２０００年５月２７日正式启动，主要依靠神州数码自身的顾问队伍实施，ＳＡＰ提供技术指导，实施范围包括神州数码集团除北京、香港以外的９大平台（上海、南京、广州、深圳、武汉、济南、成都、西安、沈阳），２０００年１０月８日成功上线。
２０００年１０月８日，神州数码经过连续４个多月的艰苦奋战，ERP二期工程在全国９大平台全部成功上线。ＳＡＰ的咨询顾问非常震惊地表示：“像这样仅花４个月的时间，在９个地域同时上线的ＥＲＰ项目，不仅在国内是绝无仅有的，在世界上也是罕见的”。ＥＲＰ二期工程由神州数码自身的ＥＲＰ咨询顾问实施完成，该工程的成功上线为神州数码的电子商务战略提供了坚实的后台数据库支持，并将全面提升神州数码的市场决策力和竞争力。
继联想管理模式被美国哈佛大学列入教学企业案例后，神州数码ＥＲＰ项目又被清华大学经济管理学院列入成功案例教学研究。
神州数码为什么要实施ＥＲＰ，在决定做ＥＲＰ之前都思考过哪些问题？
必要性
１．集团业务高速成长的需要
随着企业规模不断变大，对神州数码的财务核算、资金流、物流监控体系提出了非常高的要求，要求信息系统提供集成的、全国范围的、可指导业务运作的实时数据支持，原有的老信息系统已成为集团业务发展的桎梏和瓶颈。
２．迎接“新经济”时代的到来，提升公司的核心竞争力
神州数码要想做成真正的“百年老店”，成为国际型的成功企业，就必须缩短与国际先进企业的差距。这种差距表面看来是规模的差距，但本质是企业的管理和竞争能力的差距。具体表现在：企业是否重视核心竞争能力的培养，是否重视技术和创新能力，是否重视企业“自我学习的能力”及对企业的领导和控制能力。
３．与国际先进管理思想接轨的需要
神州数码每年都会进行调整，业务模式的突破促使我们用一套完全集成的ＥＲＰ系统，将实践证明的优秀的管理模式或流程固化下来，并以此为基础不断改进和完善，从而与国外先进的管理思想接轨。
可能性
１．实施ＥＲＰ的风险分析
ＥＲＰ的实施是一项浩大的系统工程，在进行过充分的调查考证后，神州数码对实施ＥＲＰ的风险有了充分的认识：（１）对变革的抵抗（２）领导支持不足（３）不实际的期待（４）项目管理不强（５）变革原因说不清（６）项目队伍技能不足（７）范围失去控制（８）缺乏变革管理策划（９）没有以流程为本（１０）内部投入巨大。
２．神州数码的风险抵御能力
面对实施ＥＲＰ的众多风险，神州数码有没有管理基础，有没有ＥＲＰ的生存环境，有没有“决心”推进ＥＲＰ系统？
联想的“爱折腾”在中关村是出了名的，高速发展的联想一直在“跑动中调整”。在联想成功的企业文化中，“创新意识”和“学习型企业”是很重要的两个内涵，一脉相承的神州数码有变革管理的经验和心理准备；联想的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，是联想管理思路的核心，经过多年的市场磨练，神州数码已经具备了一支优秀的管理者队伍和良好的管理基础；加上神州数码清晰的业务流程基础，实事求是的工作作风，雄厚的资金和技术支持，神州数码自身实施ＥＲＰ是有信心、有决心、有能力的。
是量身定做，还是买“成衣”
在综合考虑了各种因素后，联想决定选用国际成熟的ERP软件。ＩＴ行业的竞争要求ＥＲＰ系统能够适应企业不断的调整和长远发展，对信息的实时性要求很高，并且由于集团性公司，管理架构复杂的特点，联想决定选用ＳＡＰ的Ｒ３系统建设企业内部资源计划系统。
后记
神州数码希望通过３年～５年的时间实现业务１００％电子化，正如神州数码副总裁兼ＣＩＯ、电子商务事业部总经理刘岳晖先生，在ＥＲＰ二期工程上线总结大会上讲到：“一个企业的ＩＴ能力是指企业使用ＩＴ的能力，是企业核心竞争力的体现。推进ＥＲＰ管理，绝不仅仅是运作、商务、财务、及管理工程部的事情，ＥＲＰ的真谛所在，是公司各业务单元的员工与ＥＲＰ系统及规范的业务数据、业务流程充分融合，通过彼此间的互动、梳理和调优，使各子公司、各平台、各事业部、各产品线的存货及占用资金降低、周转加快、交货及时、服务改善、客户满意度提高等等，相关ＫＰＩ的改善才是我们所追求的竞争力，是公司投资ＥＲＰ的目的所在。”
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本文标题：看神州数码实施ERP
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