利用ERP对企业价值链管理的创新

    企业价值链是指企业中一系列相互联系的创造价值的作业，包括从原材料和能源一直到最终发出的产品和服务，价值链管理是企业管理的重要组成部分，它体现了企业的最终经营效益。运用信息技术改造企业的价值链，实现价值链管理的创新能极大地推动企业由粗放式经营向集约化经营的转变，提升企业管理的粒度，即管理的精细化。
    例如，早在90年代初期，长虹就自己开发了在部门局域网上运行的财务、采购、库存、生产、销售几大系统，构成了长虹集团最初的价值链管理体系，走在了当时国内企业管理信息化的前面。作为长虹这样的大型企业，每年的采购和销售金额达到了上百亿元。企业各级管理者需要及时、准确地了解企业的资金流量，库存周转，产品毛利率等各种价值信息，以便作出正确的财务计划和经营决策。但是局域网之间存在的信息壁垒，难以满足管理者对高质量数据的要求，成为管理的瓶颈。ERP（企业资源计划）作为当前较为先进的企业管理信息系统，走上了企业的管理舞台。
    熟悉ERP系统的人都知道，高度集成的系统技术是其建立的支撑，其灵魂应是管理思想，其主体是体现管理思想的管理应用模式。企业实施ERP，其价值链管理由集中走向分散，由事后核算变为事时监控，必然带来管理体制的创新和管理观念的转变。

    一、ERP实施之前-高度集权的价值链管理；    
     
    随着信息技术的发展，许多国有企业在价值管理中都采用了计算机。但是由于价值观念的僵化和技术手段的限制，很多企业的价值管理与业务管理脱节。财务电算化的功能仅表现在于以键盘操作代替了帐簿填写，实现了财务数据的简单统计和查询。这种分散的伞状价值链结构降低了企业价值管理效率，具有以下特点：
    1、 财务事后核算，价值信息滞后；
    在伞状价值链体系下，公司财务部是公司价值信息的集大成者。所有的单据或财务数据均需由业务部门传到财务部，由财务人员统一在财务系统中记帐；对于生产成本的转入转出，销售成本的结转，都是在月末集中性记帐处理。财务的事后核算，能保证价值信息的准确性，但是数据的时效性受到影响，降低了价值信息的有用性。
    2、 企业价值流呈单向流转，难以形成完整的价值闭环；
    首先，从图一中可看出，在企业的实物流转过程中，价值信息通常是单向地由业务部门向财务部门汇总。汇总后的价值信息，由于部门间局域网的阻隔，难以从财务部及时地反馈回业务部门。价值信息不能进行有效的沟通，造成在企业内部，一方面是财务人员认为业务部门发生具体业务行为发生时，没有价值观念，增加了企业的营运成本；而另一方面是业务部门管理人员在作出决策时，缺乏必要的价值信息作为决策支持。
    其次，企业信息孤岛的存在使得企业内部无法形成统一的价值核算体系。例如，在长虹原来的销售财务管理中，财务部负责收款，销售部负责开发票，成品总库负责提货。三个部门的系统各成一体，系统间数据难以共享。这不仅在一定程度上造成信息资源的浪费，也常常让管理者在多重的数据面前感到无所适从。
    3、企业价值管理职能的弱化；
    长虹的财务管理者早就提出通过加强企业的价值管理，来增加企业的利润，提高企业经营的效益。但是集中的财务处理和分散的信息架构，使得财务人员的精力过多地集中于会计核算，弱化了价值管理职能。例如，在资金管理中，财务部要求物资部每月报资金需求计划，此计划需落实到每个采购员。但在实际的操作中，财务人员往往忙于处理各种各样的报销单据，而难以随时对已报销的金额进行统计。常常是在月末结帐时发现实际的支付金额大大超出计划指标，财务的控制监督作用难以得到有效地发挥。

    二、ERP实施之后-面向业务流程的价值链管理；
    
    ERP是一个物流、信息流和价值流高度集成的系统。系统实施后，企业的价值链结构转变成以财务为中心，业务为主体的环状体系，它主要有以下特点：
    1、 面向业务流程的事时财务处理；
    ERP管理的一个基本思想是：只要有价值产生并发生价值流转的业务环节，都必须在财务系统中得到实时反映。因此，在ERP系统中物流与价值流是同步的，财务的记帐处理已融入到具体的业务操作中。例如，由于原材料的价格信息在物料的主数据中得到维护，使得在原材料收货时系统自动增加库存价值，在生产发料时系统自动记帐成本转入。价值流与业务流的高度集成，为管理者在第一时间了解企业的经营状况奠定了基础。
    2、 企业价值管理职能得到加强；
    凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额作出计划，并能随时以报表的形式对计划与实际的差异进行分析和考核，改变了以前划而不管的状况。
    从事中控制分析，由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
    3、 企业价值增值链的形成；
    企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了一笔销售业务从定单的创建，产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记帐收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
    此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。

    三、体制创新到观念更新；

    管理是管理者思维的管理，是管理者随着环境的变化不断转变观念的过程。ERP系统实施以后，价值链管理模式的转变，必然要求企业管理人员的思维观念和工作方式适应新的变化而不断创新。
    1、 价值信息责任的明确；
    ERP上线后，企业员工最深刻的一个感受就是，由于价值的记帐已经融合于实际业务的处理之中，使得人人都是会计。高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发多米诺骨牌效映。系统中价值的准确性和及时性，取决于企业员工对待信息责任的态度。企业中的每个部门、每个员工都是价值链中信息转化环节的工位老板，都需担负应有的信息责任。
    2、 变被动管理为主动管理；
    在旧有价值链体系下，财务体现的是被动的价值核算，财务人员主要关心的是价值发生了多少。在新体系下，由于核算权的下放，财务更应表现的是主动的财务控制和管理，财务人员所应思考的是价值从哪儿发生的，该不该发生。在系统中，财务人员一方面可利用财务追溯（Drill Down）分析,通过点击财务报表中的行项目，查看构成报表信息的财务凭证，从财务凭证追溯对应的物料凭证，即价值是在什么环节产生的。另一方面，由于系统中价值流和工作流的高度集成，使得财务人员可以通过对价值流的分析，去发现工作流中哪些作业是价值增值的，而哪些作业不是价值增值的。去掉无增值作业，可以增加企业价值。
    3、 以财务为中心，但不是以财务部为重心；
    从图二中我们可以看出，财务模块处于系统中心地位，体现了财务对业务处理进行全面及时地价值反映和监控。但是，对于财务人员来说，不能仅是坐在电脑面前，做一些简单的数字游戏便实现了对价值的管理。企业的价值的源头是在业务部门，因此财务人员只有深入到具体业务实践中，才能确切了解价值的实际产生和流转，才能及时发现和纠正具体业务处理中出现的价值差异，保证价值信息的准确性和及时性。
    综上，企业价值链管理的创新，是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。信息技术的发展为创新提供了技术保证；但是创新的真正实现，企业财务切实从价值核算走向价值增值，必须要求企业从机制上，管理人员从观念上不断修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

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