一、企业简介
山东鲁抗医药股份有限公司（以下简称鲁抗医药）是国家大型生物制药企业，国家重要的抗生素研发、生产基地，国家重点高新技术企业，拥有国家级企业技术中心。鲁抗医药A股（600789）股票于1997年2月在上海证券交易所挂牌上市，现有资产38亿元，占地近4000亩，拥有5家全资子公司、7家控股子公司、1家参股公司，员工6500余人，其中各类专业技术人员3100余人。
“十二五”期间，鲁抗围绕发展战略，以市场为导向，以体制机制和管理创新为保障，以科技创新和技术进步为动力，优化资源配置，提升管理能力，打造生物制药、生物制品、生物基因制药三条产业链，大力发展鲁抗（人用）医药、鲁抗动保、环境科技、鲁抗生物四大板块，建设鲁抗医药、科技、生物制造、合成四大产业园区，努力培育和提升企业核心竞争力，使鲁抗跻身于国内一流制药企业行列。
图1 山东鲁抗医药股份有限公司
二、企业信息化应用总体现状
鲁抗医药围绕“信息化与工业化深入融合，充分利用信息技术与网络技术，改造传统医药产业”的指导思想，“十二五”期间，企业信息化取得突破性发展。公司通过财务管控信息化平台的实施，较为成功将金蝶EAS信息化管控平台引入医药流程制造企业，为企业信息化做出了有益的探索、为医药行业信息化提供了积极的借鉴意义。随着企业信息化应用的不断深入，公司信息化建设已经由单向应用向系统集成、信息共享和业务协同方向发展。公司连续两年入选国家信息化500强企业，荣获山东省制造业信息化示范企业、济宁市信息化示范企业、山东省管理创新优秀企业、山东省电子商务试点企业等荣誉称号。
三、参评信息化项目详细情况介绍
（一）项目背景介绍
信息革命给世界和中国带来了前所未有的机遇。信息革命的大趋势给鲁抗医药的启示是，谁首先掌握了信息技术并把它迅速运用到商业操作之中，谁就能够掌握企业最为核心的竞争力。MIS、CRM、ERP等在新的信息技术架构上的管理理念，随着信息革命的深入，将给企业带来新的竞争格局和机遇，财务集中管控是集团在建设信息化时需要考虑的重要因素。企业信息化管理对象从结果管理转向为过程管理，从孤立的信息模块化管理转向综合性集成管理，从固化的管理模式转向为快速变化型管理,如何充分利用和管理各种资源已成为决定企业在市场竞争中成败的关键因素.
鲁抗医药下辖3个事业部、14家子公司，随着最近几年鲁抗集团的迅速发展和扩张，集团在管理上强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源整合，过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求。这种情况，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，现有分散模式已经不能适应鲁抗集团对信息的需求，不能及时为集团进行经营决策提供准确的信息，具体表现在以下几个方面:
1.各子公司使用独立财务、业务系统，在纵向和横向上存在多个“信息孤岛”，集团无法及时准确了解各个单位的财务状况，以获取真实的财务数据，导致集团总体风险控制能力比较差。
2.信息质量不高，全采用手工或者半手工的方式，很难保证不出现错误和遗漏，浪费了很多人力，时间和财力，而且最终的数据仍难以满足集团绩效考核、成本控制、决策支持的要求，甚至出现误导和不公平的现象。
3.数据的一致性和可比性差，虽然全集团采用统一的报表格式，但是会计科目设置和会计核算原则未做统一要求，上报报表的数据和账务数据不一致的现象屡禁不止，给集团进行全面分析造成了很大的困难和麻烦。
（二）项目目标与实施原则
以鲁抗集团未来3-5年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，建设一套符合鲁抗集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强鲁抗集团总部的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。
2014年6月，公司启动了财务集中管控信息化平台项目的实施，该项目围绕“一个平台、两级架构，物理共享、逻辑独立”的总体思路，开展集团管控模式下信息化建设。此次项目涉及单位包括14家分子公司，实施主要内容包括：财务管理、资金管理、供应链管理及合并报表模块。公司本着“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”的实施原则，完成了项目需求调研、蓝图方案设计、系统软硬件升级及业务操作培训等工作，项目于11月份按照计划正式上线并行，2015年初正式甩账，涉及的14家公司业务全部纳入了公司统一的财务集中管控平台（金蝶EAS）实施管理。
（三）项目实施与应用情况详细介绍
依托EAS企业管理综合平台，完善、拓展各业务系统的应用范围和深度，通过下属子公司业务系统在EAS平台上的集成应用以及相关业务功能扩充，建立一个完全统一、高度集成的覆盖整个股份公司及其全部下属企业的综合信息化平台，实现财务、业务的一体化集成运作，理顺公司财务管理、销售管理、采购管理、生产管理、成本管理等各个环节，实现物流、信息流、资金流的同步，全面提高企业的效益和市场综合竟争力。
图2 基于EAS BOS的财务集中管控信息化平台
1.以“四个统一，五项兼顾、集团优势，共建共享”为原则，实现集团一套帐管理
建立了“四个统一，五项兼顾、集团优势，共建共享”，即统一规划、规范投资；统一标准、健全制度；统一建设、优化资源；统一管理、共享服务，实现集团“一套帐”的管理，完成财务和业务的紧密集成，加强了财务对业务的监控；提高财务整体运作层次；加强销售资金回笼管理，确保良好的现金流量；提高企业资金流、物流及信息流三方数据的集成性，确保了数据流转畅通。
图3 构建集中统一财务管理平台，实现集团一套帐管理
主要完成的工作任务包括：
（1）子公司总账模块实施，实现总账与业务模块的高度集成。
（2）子公司应收、应付账款实施，实现与采购、销售的集成。
（3）子公司财务与分销集成运作，实现材料核算、及销售成本核算的自动化。
（4）搭建起公司全面预算管理的基础平台，将公司年度预算以及月度分解结果装入预算系统，实现对相关业务运作的监控及预算执行的结果分析。
（5）子公司固定资产模块实施，实现固定资产折旧计提自动化，资产管理电子化，方便固定资产的管理和查询。
2.集团内统一了营销管理体系，提高销售管理水平
建立了适应集团销售的分销管理体系，能够满足不同的销售管理模式，实现了资源集中、效率提升、过程管控、决策分析及防范风险的目的。主要实现的功能包括：
（1）以销售订单为核心、销售计划为管理基础，实现多个业态销售业务的电子化，实现对销售过程的自动跟踪和风险控制。
（2）实现对一、二级商业、药店档案的集中管理；实现对价格、信贷、应收账款的集中管理；实现对流向、库存、纯销、进货数据的集中管理；实现了对费用计提、折扣、返利政策的集中管理；实现对客户拜访、开发、促销等活动的集中管理。
（3）实现客户档案分类与关联；实现订单、提货、发票及回款环节的自动衔接；实现费用计提、折扣、返利的自动计算。
（4）实现了对销售过程中价格、信贷、可用库存的控制；实现了商销、纯销的稽查，渠道库存判断与补货；实现了预算控制、计提额度控制及个人往来控制。
（5）实现了对客户构成分析、流失风险分析；实现账龄分析、预期欠款及回款分析；实现了商销分析、纯销分析及流向校对分析；实现了费用分析、投入产出比分析及活动达成分析。
图4 集团营销管理信息化模块
图5 集团营销管理信息化模块
3.集团内统一采购结算流程，实现“事前控制、事中监督、事后分析”
建立了适应集团多组织的灵活的采购管理体系，适应“集中采购政策、分开订货、收货和结算”、“集中订货、分开收货、分开结算”、“集中订货、分开收货、集中结算（内部结算货款）”、“集中订货、集中收货、集中结算”等不同的业务需求。主要完成的工作任务包括：
（1）供应商管理。建立规范的供应商管理、维护和评价体系。
（2）供货价格管理。通过采购报价、询价、竞价等手段，建立统一的价格控制策略，降低采购成本。
（3）采购计划与采购申请管理。根据各类采购需求实现采购计划编制的自动化，规范采购流程，提高采购计划管理效率。
（4）采购合同管理。建立规范的采购合同建立和执行跟踪系统，减化日常采购过程管理。
（5）采购结算管理。通过完整全面的结算记录，保证与供应商的往来账目得到准确及时结算，提高企业信用，增强与供应商的合作紧密度。通过自动结转的核算数据，提高工作效率。
（6）采购分析。实现采购业务的自动多维度分析，如采购到货分析、价格分析、供应商评估分析、业绩分析、帐龄分析、合同执行情况分析等等。使管理者更加全面、准确地获得各个渠道的采购信息和到货信息，并与供应商信息互动，从而可以根据这些信息迅速做出决策，并且科学地制定并实施采购计划。
图6 集团供应链管理模块
图7 集团集中采购招标模块
图8 集团供应链管理模块
4.建立统一库存核算流程，降低库存资金占压，提高库存周转率
建立了能适应集团型企业多组织库存及单体库存组织的库存管理系统。为企业供应链的供应物流和分销配送物流提供快捷的处理流程；实现与采购、销售与分销、存货核算、应收、应付系统等业务系统以及总账系统一体化集成，保障物流信息与商流、资金流信息的协同与一致；为企业管理和决策层提供实时的物流管理信息，降低库存资金占压、提高库存周转率。主要完成的工作任务包括：
（1）建立严格的物料批号控制，实现对原材物料的批号控制，满足GMP的控制要求。
（2）严格库存收发存业务管理，通过不同的库存状态设置，实现对各状态库存的统计和分析。
（3）通过与其他业务模块集成，实现存货的自动核算。
（4）建立最大最小库存计划管理，提高库存管理水平，降低库存占用。
（5）对生产领料实现月度总量控制，防止生产过渡领料，通过客户信用管理实现销售出库的风险控制，通过质量检验实现对采购入库、生产入库的质量控制。
（6）通过内部交易实现对舍里乐等公司原辅材料的供应。
（7）库存分析。通过查询功能和库存分析报表，为各级人员提供库存管理支持。
图9 集团及各子公司即时库存情况
图10 集团及各分子公司产品收发情况查询
5.建立集团合并报表管理体系,提高工作效率
建立集团战略合并报表体系，从集团统一报表模板、取数口径、抵消规则，灵活处理并落实集团合并报表政策；全方位联查减少财务人员合并的工作量，确保合并报表上报数据的及时、准确，避免合并报表数据的失真，达到集团控制的目的。主要完成的工作任务包括：
（1）实现各子公司基本报表的账务自动取数及上报工作。
（2）实现各子公司内部往来、内部交易自动抵消。
（3）实现各子公司、集团报表的逐级合并。
图11 集团及事业部三大费用分析
图12 集团合并报表自动取值自动合并
6.建立决策支持管理体系，提高决策水平和质量
通过与协同平台集成，建立了基于财务、分销、制造全面信息综合分析系统的、个性化的领导门户，企业高层只需登录这个门户，就可以经互联网随时随地接入公司应用系统，获取所需的定制化的专门信息。通过关键指标体系（KPI参数）的多指标、多周期、多维度的展示、分析、预警，以决策驾驶舱的形式为公司高层领导提供简洁、方便的企业综合决策信息支持。主要完成的工作任务包括：
（1）建立鲁抗医药管理驾驶舱，满足高层对生产经营各类关键经营指标的集中监控。
（2）建立鲁抗医药关键经营参数的KPI大盘，满足多方查询和分析要求。
（3）建立集团综合报表系统，满足经营者的报表需求。
图13 公司决策支持系统
7.建立了新的财务信息化管理体系，促进公司财务从会计核算向管理会计转变，提高了企业管理水平
实现了14家母子公司“一套帐”，合理配置了资源，各项业务相互协同，增强了鲁抗的集团管控能力，使得集团效益最大化。从横向来看，所有分（子）公司共享一套系统，各自对企业内部采购、库存、分销、财务进行规划，合理配置，充分发挥其效能，取得最佳效益；从纵向来看，集团总部能够评价各事业部、分子公司的价值创造能力，以及对集团效益的共享度，从而围绕整个集团效益最大化目标在价值层面配置资源，以实现协同。一横一纵形成的管控平台为集团管理做到纵向到底，横向到边提供了可能，反过来也促进各（分）子公司管理水平的升级。
图14 财务集中管控信息化平台“一横一纵”
（1）资源共享，强化了财务控制，加强了财务监督
集中有效的集团财务信息是企业集团财务状况和经营成果的反映和表述。通过财务信息化平台的集团统一，消除“信息孤岛”，有效避免人为因素影响而造成的财务信息失真；又可以有效改进因会计核算级次多而造成的财务信息滞后；还可以加强财务控制、财务风险的识别。同时，也促进集团财务管理趋于一体化，有利于保证企业集团整体财务目标的协调一致，从而促使集团财务管理职能得到最大限度发挥，提高各子公司管理和经营协同效率，降低了经营风险。利用以上优势，可以为企业集团领导层科学决策提供可靠、及时、准确的财务信息，从而改进各子公司经营和财务行为，最终实现企业集团的经营目标。
（2）实现“四统一”,提高核算质量与效率，统一分析口径，强化风险管控
在集团层面实现“四统一”即：“会计制度统一、会计科目统一、计价方法统一、客商等财务基础数据统一”。一方面为各公司企业财务人员提供了工作依据，促使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致,提高核算质量与效率。另一方面确保数据结构的合规性, 为集团决策分析提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息,为公司下一步的决策支持系统建设奠定良好的基础；第三、实现了客户应收账款、供应商应付账款等关键数据集团统一，提高了的风险防控和应对能力。
图15 财务集中管控信息化平台“四统一”
（3）通过“三标准”，增强过程控制，提高管理效率
从集团层面实现“三标准”,即：“销售结算业务流程标准化、采购结算业务流程标准化、库存核算业务流程标准化”，规范了集团公司业务，实现了财务、业务高度集成，真正实现一体化运行，加强了集团与子公司财务对业务的监控,提高公司的管理水平。财务数据信息的高度集中、流程固化，保证了数据的真实准确，增强了公司的管理控制过程，提高了企业内部的管理效率，最主要的是为集团对（分）子公司的经营成果的对比分析统一了标准。
（4）统一管理报表体系，为集团决策提供详尽、便利的依据
从集团层面建立了一套统一个性化的财务、供应链管理分析报表共计160余张，满足了集团、各分子公司不同业务部门各种维度的相关数据的实时获取，提高了报表出具速度，同时能够及时查询监控财务、采购、销售的运行状况，形成多方位、多维度、及时性的报表体系，为集团决策层提供依据。
（5）加强集团内部审计监督,提高审计效率
通过会计核算制度统一、基础数据政策统一、业务流程统一，使得会计人员的独立性得以增强，财务核算和财务监督职能增强，财务信息质量得以提高，有利于提高内部审计工作效率，降低内部审计风险。同时通过审计手段，发现和规范子公司财务管理过程，最终实现子公司与集团整理利益的一致性。
8.建立了成熟的企业信息化平台建设方法论
集团财务管控信息化平台的实施，为公司信息化深入应用提供了突破，为确保最终的IT平台能够成为业务战略的强大支撑，公司掌握了以下信息化项目实施方法：
（1）坚持“集团领导，归口管理；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”的基本原则。
（2）统一部署、分步实施，确保基础资金投入。
（3）进一步解放思想，贯彻落实企业信息化“一把手工程“原则，完善和确立有效的信息化推进组织。
（4）加强信息化培训工作，在系统成功建立的基础上，使各类人员熟悉掌握操作，切实发挥平台效果。
（5）采用PCDA理念，开展企业信息化建设全过程质量管控，结合公司各业务和管理需求，进行信息化系统的功能拓展，从计划、实施、检查、改进四个方面形成信息化整个生命周期的闭环管理，并且不断循环，持续完善。
（6）强化管理是信息化建设的有效保障。信息化建设是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。它是一项系统工程，涉及到公司内部方方面面的协调，要以"四有"做保障：
有目标。鲁抗结合企业自身发展需求，制定信息化工作发展目标，并随着公司自身发展战略的调整，及时修订。
有机构。公司除了设立信息化工作领导小组，还设立了专职独立的信息化管理部门，实现信息化工作统一归口管理。同时根据信息化建设的不同阶段，成立一些临时机构，进而保障工作顺利的进行。
有制度。为了确保各项信息化工作有序进行，针对计算机系统的使用、计算机机房的管理、计算机网络管理、信息系统的使用和推广等，鲁抗医药适时推出各类相关制度，并在后期应用阶段持续不断的对相关制度进行完善，使信息化制度更加适应公司的发展要求，为公司信息化工作高效管理提供保障。
有考核。结合不同信息项目的推广，鲁抗医药不定期的对各部门的人员进行相应的计算机操作和应用水平考核。
（四）效益分析
鲁抗医药在“十一五”信息化建设的基础上，切实抓好已有系统深入应用的同时，注重借助信息化手段促进公司管理创新的推进，“十二五”以来，鲁抗医药充分利用信息化手段，在优化管理流程，提升管理效率和管理效益方面取得了一系列显著成效。
1.财务集中管控信息化平台提升了企业经济效益
公司财务管控信息化平台实施后，通过系统的规范管理，公司物资库存周转天数同比减少20天，库存资金占用下降了20%，企业的采购周期缩短约30％，产品准时交货率提高约5％，利润率和流动资金周转率得到显著提高。
2.财务集中管控信息化平台提升了企业管理效益
（1）信息化促使公司供应链运作模式的创新
鲁抗医药的营销模式是典型的按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么以填补库存，然后按库存进行销售，销售就是推销库存。随着信息化系统的深入，我公司供应链模式逐步发生了变化，按照订单驱动整个供应链联动成为现实，一旦客户订单形成，进入信息化系统，我公司的供应系统（采购、生产、配送）就可以转动起来，订单驱动生产、生产驱动采购，最终将产品提供给客户。订单驱动的生产经营模式为我公司近几年适应快速变化的市场做出了重要的作用。特别是随着电子采购平台和电子商务平台的建立，我公司信息化走出了内部供应链的限制，开始向客户、供应商资源进行上下游的整合，我公司完整的业务链条已经完成了初步的电子化，供应链管理和电子商务发展迈出了实质性的一步。
（2）信息化促使公司管理模式创新
通过ERP的实施，成功推进了企业观念转变和思维创新，逐步形成不断创新的文化氛围。ERP系统投入使用后，避免了手工作业分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而提高管理工作的效率，也为公司战略决策提供了有效支持。通过ERP系统的实施，实现企业业务管理的提升与优化，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。
（3）对未来集团管理转型升级奠定基础
资源、信息和管控手段是应对变化的决策基础，这与财务管理紧密联接，组织和驱动员工高效及时地满足用户需求，更需要财务管理做好资源配置和风险管控，财务管理转型已成为企业转型的必经之路。企业由过去粗放式、野蛮式发展向精益化、规范化转型，财务管理必须与时俱进，通过财务集中关键管控平台，进一步转变观念、创新思路、不断提升财务管理水平，围绕公司发展战略，全面开创财务管控的新局面，建立有效的财务管理机制，提高企业的经济运行质量，为企业的转型发展做出更大的贡献。
四、企业信息化未来发展规划
依托公司EAS企业管理综合平台，进一步完善、拓展各业务系统的应用范围和深度，提高公司对人、财、物的管控能力，加强公司生产经营信息化的建设和应用，进一步提高在产、供、销等方面的信息化水平，加大集团与各公司信息系统和信息资源集成整合力度，进一步发挥信息化的协同效益。整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强公司总部的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性。积极推动公司信息化建设向集成、共享、协同方向发展，到2020年，使公司基本形成比较完备的信息化体系，核心业务系统逐步达到国内同行业先进水平。
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本文标题：EAS助力鲁抗医药打造国内一流制药企业
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