一、企业简介
驻马店中集华骏车辆有限公司是由驻马店市华骏车辆有限公司与中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司于2004年4月合资而成的中外合资企业。公司占地80余万平方米，员工2000余人，总资产14亿元，主要产品有半挂车、自卸车、罐式车、厢式车、消防车，年生产能力40000余台。产品畅销全国，并批量出口到非洲、中东、东南亚、南美等海外区域。2002年公司技术中心被评为“省级技术中心”；2004年和2008年连续两届入选中国机械工业500强；2004年5月被省政府确定为“河南省百户重点企业”之一； 2008年6月经国家人力资源和社会保障部批准设立博士后科研工作站；2011被省政府评为河南省百强企业；先后通过GB/T19001——2000质量管理体系认证、3C《强制性产品认证工厂保证能力要求》、ISO/TS16949：2009质量管理体系认证；属国家高新技术企业；2012年，中集华骏被列入“济南战区物资采购动员供应商”名列；河南省2012年度纳税百强企业。河南省两化融合示范企业；河南省数字化企业培育单位。2012年实现销售收入14亿元，上缴各项税费1.6亿元，净利润达9000多万元；出口额达1200万美元。
图1 驻马店中集华骏车辆有限公司
二、企业信息化应用总体现状
现有的信息协同管理平台涵盖了供应链上、中、下游和决策管理的全过程，实现了流程顺畅，数据精准和“三流”同步的目标。公司建立和健全了信息化建设和两化融合的制度和流程，为两化融合创造了良好的制度环境。两化融合已成为公司科学决策和高效运营的灵魂。
1、公司内部办公自动化和流程化。公司通过合作加自主设计开发的OA办公信息系统，实现了部门办公的无纸化和高效化。自主设计开发的基于WEB和公司OA平台的流转单系统，是指导生产的信息化保障，是我公司目前信息化的基础和保障，也是目前支撑公司订单业务的支柱平台。
2、先进的信息化管理理念。金蝶K3ERP的应用，开创了公司信息化建设的先河。经过多年的上线实施应用，并根据装备制造行业的实际特点，公司于2004年对金蝶K3计划、采购、库存、财务、成本、销售等生产经营核心环节的管理流程进行了梳理、优化和变革；2006年，结合公司精益生产理念，在基础数据及BOM的传递、MRP运算以及生产任务下达等方面实现了与ERP的紧密集成，进一步优化了公司生产作业流程。生产经营过程控制得到了强化，业务流程有效精简，生产运营效率大幅提高，实现了物流、资金流、信息流三流合一。
3、确立以客户为中心的运营模式。CRM的核心思想就以客户为中心，它要求企业从传统的"以产品为中心"的经营理念解放出来，确立"以客户为中心"的企业运做模式。2007年，公司上线实施CRM系统。CRM系统实现了企业前端办公领域的统一立体化的管理，实现了企业资源的集中管理和统一规划，同时扩大了企业的销售。销售人员能非常快捷的为客户提供非常齐全的产品信息和报价信息。系统可以给不同等级的客户提供不同的报价。在每一次与客户的接触中，系统都会把相应的信息记载下来，通过分析可以给企业带来新的销售机会。
4、2008年，建立覆盖全公司范围的远程电子监控系统，监控范围涉及到生产车间各个工序及厂区内的重要出入口，在公司财产得到安全保障的同时，可以实时监控生产作业流程，及时向管理层反馈生产作业进度，以保证对生产作业计划进行合理的安排，规范员工的生产作业纪律和行为规范。
5、2009年，在集团信息化战略的统一指引下，我公司上线实施了营销管理系统，实现了订单的集团化统一管理。同时，改变了以往通过传真或签订纸质合同的传统作业模式，所有订单和合同的签订通过网络传输的模式，传送到公司内部网络平台，并转入公司内部流转单系统，经过相关的评审后，转入设计生产，一体化作业流程，对客户的相应速度得到了最大化的提升，同时也减少了纸质订单和合同签订过程中因手写错误等造成的变更问题。
6、无线网络技术及物联网技术的应用结合。2010年，随着公司订单业务的不断扩大，而产品的入库、盘点、发车等手续停留在手工作业的基础上，工作量大而且容易出错。实施上线的采用无线网络技术，为每一台下线的产品贴上二维条码，通过无线条码手持枪扫描条码，完成入库、盘点、对账、发车等一些列业务。办公效率有了很大提高，客户满意度也得打了极大提升，为公司下一步的信息化建设奠定了基础。同年引入的文档加密及桌面安全防护系统，也得到了全面推广，杜绝了公司机要信息的外泄，公司网络安全也得到了保障。
7、产品生命周期管理是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。2011年，公司引入PLM系统，结合公司自身的实际应用情况，在原有的PDM系统和流转单系统应用的基础上，进行了配置性的升级。特别是参数化理念的应用，通过“车型模板” 的配置管理和公式计算，实现订单的快速设计和标准化设计，开创了专用车领域PLM应用的先河。此项目的推广，减少了订单的重复设计和手工计算量，推进了公司订单设计的标准化，同时系统集成各种报表、图纸及产品结构等信息，资源信息丰富，为ERP提供了精准的BOM基础数据。
8、生产制造作业的管理，在2010年公司进行了前期的实验性推广，同时结合公司精益生产的理念，取得了一定的效果。2012年，再次将此项目提上日程，以生产计划的排产、生产物料的配送、生产进度的管理及生产看板管理四个模块为目标，进一步提升信息化在生产制造过程中的应用。此项目以精益生产的理念为指导思想，配合使用各种先进的网络信息技术，如无线AP、条码扫描、电子看板等技术，将公司的生产制造作业的信息化应用水平进一步提升，真正实现两化融合的深度应用。
取得的成效
自2004年，公司依照“总体规划、分步实施、积极稳妥、务求实效”的原则，在集团信息化统一战略的部署下，相继实施了ERP系统的升级和营销服务管理系统， 使公司告别了应用系统“信息孤岛”时代，为公司信息化事业的飞速发展铺平了道路。
采购、销售、生产、财务等部门广泛协同，规范了工作流程，提高了工作效率。物流管理围绕着公司运作的几个大的职能部门，从销售订单的确定开始、到原材料的采购、原材料的检验入库、生产、销售打包、财务核算等各个环节，利用计算机软件技术，建立了一套协同工作的平台。在这个平台上，各个部门之间能够及时的共享信息、协同工作，当一方面有需求发生变化时，另一方面能及时的了解到该信息，提高了工作效率。同时，通过系统中对库存的实时监控和提醒，降低了原材料和在制品的库存；通过对采购单价的监控和控制，一定程度上降低了产品的成本；通过系统中的报表功能，能快速的统计最新的生产、销售、采购的运行数据，为上层决策提供有力依据。
2010年，公司将“精益生产”作为工作重点之一，并提出提升月产能100台的目标。同时启动了生产执行系统项目, 将计划排产、生产进度、物流配送和生产看板等业务模块集成整合，实现了生产计划追踪到生产订单，消耗成本追踪到产品批次，最大限度地发挥各种能源介质作用。按综合产能提升10%测算，年提升产能3000台，年新增利润1000万元;同时借助原材料的二次利用,截至2010年底原材料利用率同期提升40%。通过集团统一资源的的建设和公司综合治理，公司以高标准、高水平、高站位地进行厂区环境整体规划、绿化美化和节能减排综合治理，环保指数逐年达标，经济和社会效益显著。
2011年，公司各应用系统进行了有效整合，业务流程进行了重组和深度优化，产品开发时间同期缩短了30%，原材料利用率达到85%，客户满意度达到95%以上；各类专用车产品的制造周期从30天缩短到12天，月均衡生产能力从500台提高到2000台；每千台产品规模的库存及流转资金占用大幅减少，产品成本从原来居行业高位水平下降到低位水平，实现了产品轻量化和承载能力的不断提高；企业年产销量从原来不足6000台增加到2011年的30700多台，主营收入从7亿元增加到2011年的33亿元。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1. 项目背景介绍
根据公司的生产管理的要求，需要加强车间的精细管理，主要从以下方面予以提升信息化的应用水平：
1）生产计划的排产合理化；
2）物料配送的准确及时性；
3）生产进度的汇报以及车间的进度考核；
4）生产过程的实时监控；
5）生产工序的成本消耗可量化。
2. 项目目标与实施原则
公司经过多年的信息化建设，并经过与车间制造部门充分的沟通，确定从以下四个方面作为车间执行管理系统的总体管理目标：
生产计划排产：根据车间的生产能力，以及不同车型的工序加工周期进行生产计划排产；
物流配送管理：根据销售订单的车型和物料清单配置，并结合车间的流转动态，实时安排仓库进行物料配送；
生产进度管理：根据销售订单的生产下达情况，结合生产状态进行生产进度汇报，包括任务下达、加工、质检和流转；
生产看板管理：将生产的具体数据，形成生产计划、生产进度、物料配套等信息看板，直观反映销售订单的实时状况；
实施原则：销售订单作为业务流程的核心业务单据，销售订单的信息完整性、准确性，直接决定销售订单的后期执行；在销售订单的生产执行中，物料的配套管理是整个生产执行的关键环节，销售订单的物料清单作为核心的基础资料信息，需要产品设计部门完善各产品的自制件、外协件的物料清单，同时需要管理生产过程的物料变更问题。
3. 项目实施与应用情况详细介绍：
根据项目总体规划的需要，从生产计划、工序计划、生产汇报、生产调度和物流配送方面进行详细规划，主要解决计划的可执行性，生产进度的透明性，逐步解决生产调度与生产计划变动的可配合性；改变车间领料制为拉动式配送制，按照车间的生产进度执行物料的配送任务；主要功能如下：
1）生产计划管理
为了有效地跟踪订单的生产进度，需要对所有销售订单的实时生产状态进行信息的搜集和汇报；但是客户的销售订单可能分为一车一个订单或者一个订单多台车，在销售订单实际的生产过程管理中，有必要将销售订单进行分解成一车一单（即流转单）进行生产跟踪，流转单内容按照原有的信息进行承载，不改变原有的流转单管理系统。同时，为了实现生产管理的精细化，在生产下达任务之前，结合不同车型以及不同车型的工序标准工时，进行生产计划的排产；生产计划的排产从工序排产计划作为基础信息，进行层层汇集，形成工艺路线的排产计划，再结合工艺路线的排产计划，构成整个车辆的排产计划。
2）生产进度汇报
生产任务管理分为部件级、零件级和整车级，部件级、零件级的生产任务，作为普通的生产任务管理，直接下达到具体的生产加工车间，对于属于特殊车型的部件级或零件级的生产任务，需要和流转单或销售订单关联，然后直接下达到具体的生产加工车间。
对于整车级的生产任务和目前的流转单关联，作为目前的主要生产进度汇报依据，与部件级、零件级的生产任务并行处理，部件级、零件级的生产任务作为整车级的生产任务的辅助管理信息，在物料配套管理时予以考虑，同时对于部件、零件目前在整个金蝶K/3系统没有进行管理，需要单独建立车间的部件、零件库存管理，前期以管理数量为主。
为了及时了解和掌握不同流转单的生产加工进度，并对于突发事件的处理，需要对生产任务进行分解，分解为工序任务单，在进行车间信息汇报时以工序任务单作为基础，层层逐级汇报，最终形成流转单的工艺生产汇报。
3）物料配送管理
物料配送主要是按照次日的生产计划令进行物料配送，这样会导致在不同工序的物料堆积，不利于合理的物料配送时间和配送量，以及库存分配和配送路线的合理管理；如果将目前的自制部件或零件进行单独管理，外协件和自制件的管理可以按照统一的配送规则完成实质的物料配送；对于物料配送量根据物料配置清单的具体用量来控制，物料的配送时间需要依据工序任务的进度汇报确定具体的配送实现，形成不同流转单的物料配送时间计划，并可以将物料配送任务分配给相应的配送人员。
4）生产调度管理
在实际的自动焊向车架环节转移时，需要结合车型的难易程度（工序的加工时间），根据加工时间确定车架生产线的总体工作量；另外一个因素是车架环节所需自制件的完成情况；
主要完成自动焊工序停留区域流转单转移顺序的调整，以及在生产计划实际执行过程中，需要根据订单执行异常进行挂起、撤单，并可以依靠生产调度实现订单的插单问题；
生产调度的核心思想主要是解决生产计划与生产汇报的桥梁问题，反馈生产计划在执行过程中调整问题，不至于由于现场问题，导致生产计划的重新变化。
5）生产看板管理
生产看板管理部分实际就是直观的体现车间的生产执行情况，为了方便实际的管理，需要整个生产看板能够反映生产进度执行问题、物料配送问题，以及具体业务的实际执行，通过报表管理能够一目了然的展现数据信息，同时对于数据信息能够实现穿透查询。
通过生产看板，实现对于订单的生产过程跟踪管理，主要按照不同产品的生产工艺路线和具体加工工序进行实时监控；
4. 效益分析
通过实施车间管理系统，主要解决以下问题：
订单合理排产：根据不同订单的车型、工艺路线和加工标准时间，合理排产，实现节拍化生产，实现订单进度的透明化；
生产进度汇报：利用物联网技术，实现生产进度的实时汇报，及时反馈生产过程异常；
物料合理配送：根据物料库存和订单BOM，对订单缺料情况予以预警，实现按照生产进度的物料配送，减少物资的车间大量存放，实现物料的合理配送；
信息系统集成问题：将现有金蝶K3、PLM、BOM、流转单和生产管理系统集成，实现财务、物流、设计、生产数据实时共享。
两化融合已成为公司核心竞争力的重要标志，成为企业可持续发展的推动力量。中集华骏将以两化融合为契机，根据集团信息化战略指导，在公司领导的大力支持下，逐步推进工业和信息化的融合，使企业价值得到最大化的提升。
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本文标题：ERP/MES实现中集华骏透明化生产
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