集团企业的信息化建设如何有效推进，是必须面对的难题。要兼顾不同分子公司和集团总部的信息化特点并不是件容易的事，尤其是当前许多集团企业是多产业复合发展，各个业态的信息化建设差异较大，另一方面集团信息化建设往往是子公司先试点，再在集团层面进行整合，在此过程中“集而不团”现场较为明显，集团信息化建设必然面临诸多挑战，近期 e-works主编李翔有幸采访了光明食品集团的信息化办公室主任魏革新先生，就集团信息化建设的相关问题展开了讨论。
一、关于光明食品
光明食品（集团）有限公司成立于2006年8月8日。由上海益民食品一厂(集团)有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒(集团)有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产组建而成。光明食品集团是一家致力于打造“从田头到餐桌”食品全产业链的现代产业集团。光明食品集团秉承着建立国际知名的综合食品产业集团的梦想，一方面努力建立完整的一、二、三产业食品产业链，另一方面积极地向国际市场扩张，纵横向做大做强。经过七年的努力，光明食品集团旗下已拥有光明、大白兔、冠生园、梅林、石库门、和酒等多个知名品牌和4家上市公司，业务覆盖全国及160多个国家和地区。近两年，光明食品集团还相继斥巨资成功收购新西兰新莱特乳业、澳大利亚玛纳森食品、英国维多麦食品、法国DIVA波尔多葡萄酒四家海外知名的食品公司。
二、多业态集团信息化整合的挑战
光明食品集团刚刚发布了《光明食品集团2013——2015年发展战略规划》，《规划》中明确地提出了“到2015年，光明食品集团实现营业收入（合并财务口径）确保1200亿元、力争1300亿元，国际化业务占比达到25%，核心业务营业收入占比不低于80%”的战略目标。实现七个营业收入上百亿的核心业务群和七家营业收入超百亿的专业公司布局。将致力成为核心主业突出、国内领先、国际有竞争力的综合性食品产业集团。
1、全产业链纵深发展，集团信息化建设是个大系统工程
光明食品集团的业务覆盖面广，包括以大米与小麦等粮食种植和蔗糖、蔬菜种植，乳牛、生猪、水产等养殖以及生态森林为核心的现代农业；以冷饮、罐头、食糖和糖果、蜂蜜、黄酒、饮料、休闲食品为核心的食品和农产品深加工的现代工业；以商业流通和物流配送为核心的现代服务业。“光明食品集团是真正覆盖第一、二、三产业链的企业，完全具备全产业链协同的优势，，能真正打造‘从田间到餐桌’的食品全产业链，实现全产业链协同优势与食品安全的全管控”。魏革新主任介绍道。
因不同产业在运营与管理方式方面的不同，各业态板块信息化管理的重点存在巨大差异，对农业性公司，其信息化管理重点应定位在精准养殖、环境监控和防疫卫生等方面；对食品制造、加工为主的工业性公司，信息化重点聚焦于精益生产管理；对商贸、零售性公司，其信息化重点应聚焦在进销存与物流配送等方面。面对如此分散且差异较大的信息化重点，光明食品集团信息化建设很难统一在一个统一的应用平台上。此外，因光明食品集团的一、二、三产业主要还是围绕食品，所以食品安全又必须贯彻一、二、三产业的始终。
2、多业态核心，集团信息化规划、整合难度大
魏主任介绍，目前集团推行以乳业、糖业、酒业、综合食品制造业、品牌代理业、连锁零售业、商业房地产业、现代物流业、金融业和现代农业的‘9+1’业务战略，不像其他的多元化集团公司，其主业主要集中在1-2个板块，其他板块占比不大。而光明食品集团，每个板块规模都很大，每个板块占比都差不多，都是主业。所以其信息化很难采用一种统一的模式来推进，光明食品集团在信息化管控方面需要兼顾多种业务的特点，厘清规划思路、分层分版块推进信息化建设，同时要把握整合难点，找到业务间协同边界，实现各子公司间、子公司与集团总部间的信息系统数据互联，实现产业链上业务协同，发挥资源整合优势。
三、多业态集团信息化管控策略
随着光明食品集团的快速发展，国际化步伐越来越快，集团管理层在注重发展规模的同时，更加注重经营质量的提升，对通过信息化管理提升企业经营管理能力提出了更高的要求。2012年，光明食品集团成立信息化管理办公室，全面推进集团信息化管控工作。当谈及光明食品集团的集团信息化管控策略与推进计划时，魏革新主任十分肯定地说“集团对信息化管控工作的决心很大，管理思路已经逐渐清晰。”
1、统一规划，分类、分层积极推进集团信息化
信息化工作要紧紧围绕集团战略发展规划，精确定位业务管控的重点、业务整合的难点、业务协同的节点。按照信息化规划的内容，统一规划、分步实施；集成应用、分级管理；统一平台、资源共享；统筹建设，分类、分层推进各级企业信息化。集团及各级企业信息管理团队有明确的好分工与合作。集团总部聚焦业务管控方面信息化建设，加强集团整体信息化规划和对下属企业信息化规划建设的指导。二、三级企业要按照集团统一规划的要求，努力探索信息化在版块集约化、专业化经营方面的价值发挥，建设跨组织共享的专业化生产、经营管理系统。魏主任透露，国营企业集团普遍存在“先有儿子后有老子”、“集而不团”等现象，信息化整合难度大，但只要定位准确、推进措施得当，国企信息化将得到快速的提升。目前我们站在集团层面对各级组织的信息化工作统一规划，对信息化管理工作规范化、标准化。并逐渐加强各级企业信息化项目的管控，避免各级企业信息化项目重复投资。
图1 光明集团信息化规划总体架构
2、集团管控平台、共性平台有序推进
根据集团信息化推进策略，从管控要求与管理共性的角度，集团公司主要聚焦财务、人力资源、资产、投资、风险控制以及食品安全等方面的业务管控信息化，实现系统平台的统一集中、业务管理的标准化与业务管控流程的贯通。目前，财务一体化平台已经推广到几百家企业，人力资源管控、投资管控信息系统的建设已经启动。
光明食品集团去年也已经成功地搭建了统一、集中、共享的协同办公平台，成功实现了企业门户、办公自动化、统一用户管理、档案管理、移动办公、短信互通、即时通讯、电子邮件等8各子系统的的整合应用，并已推广到集团所属全部二级企业，实现了上下企业信息共享、业务审批流程无缝对接和信息的上传下达，沟通效率、管理效益明显提升。接下来将逐渐推广到更大范围企业。
3、加强团队建设，提升信息化绩效
信息化建设，团队必须到位。要加大组织建设的力度，做到机构、人员、职能和责任“四到位”。光明食品集团将从内部领导小组、外部专家队伍、内部信息部门建设、外部供应商管理等多方位建立信息化团队，将从管理层、技术层、用户层多个方面加强信息化培训，逐步建立信息化考核体系并逐渐落实在年度考核中。“我们现在正在重点加强各级信息化组织的建设与团队的培养，每两个月进行一次集团IT团队的培训。另外，我们也在试行信息化绩效评估机制，每年由总部向各级组织的总经理下达一到两个信息化的考核指标，从而推动集团信息化绩效考核体系。”魏主任说。
四、光明食品集团板块信息化亮点
作为新农业的核心代表企业，光明食品各级分公司的整体信息化水平都比较强，据魏主任介绍，就其农业信息化版块而言，在生猪、奶牛信息化养殖、现场养殖场监控、环境的监护与养护等领域的信息化与自动化均位于全国领先水平，光明食品集团还拥有国内稻米示范基地，运用物联网技术对农田的湿度、温度、灌溉等情况进行实时监控。
魏主任说，食品安全是食品行业的重点，所以食品安全追溯体系将是未来光明的信息化的重中之重。
五、CIO的感慨
魏革新主任作为资深的信息化管理者，从业信息化工作十余年，对信息化建设与管理的经验丰富，感触良多。“信息化建设‘任重而道远’，尽管一路艰难，但其乐无穷，成就感频现”。魏主任总结其从业感受时说，信息化工作是个循序渐进的过程，信息化工作中大部分的问题都源于对信息化认知的差异。在光明食品的多业态集团信息化管控工作中，领导层从信息化带来运营效率的提升中逐渐认识到信息化的优势和重要性，所以目前对信息化建设工作非常重视。这也给信息化工作带来强有力的促进。
魏主任同时对信息化的力量深信不疑，他认为信息化给企业创新注入的活力不可小窥，“信息化一方面推动企业内部管理的创新，另一方面推动企业业务模式的创新，对企业未来的发展与企业的运营效率带来非常大的促进作用。”
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