ERP项目的全过程风险管理就是用系统的、动态的方法进行风险控制，分为ERP实施前、中和后三个阶段，每个阶段都包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。项目团队根据ERP项目所处的不同阶段，通过对可能遇到的风险进行识别、评估并以此为基础合理地采用多种不同的管理方法、技术和手段对实施中涉及的风险施以适宜的应对策略，实施有效的监控，从而有力地控制风险，使项目朝有利于实现的方向发展。
一、施前风险管理
1．提高企业整体对ERP的认识水平
在引进ERP项目之前，企业应提高全员对ERP理论的认识水平，从以下方面了解ERP系统：优秀的ERP软件及供应商；ERP全部功能；实现方式；ERP能帮企业解决什么问题；实施ERP项目需要的技术力量等等。对ERP理念的充分认识是估计企业需求、收集企业问题、明确投入上限、确定评价体系的基础。
S公司案例：
实施前S公司做了三件事：首先，分析企业信息化现状。s公司根据公司已有生产计划管理系统，收集大量资料介绍MRPII／ERP的异同，把现有生产计划管理系统、销售系统与财务系统这些主要系统信息孤立、报表数据不一致等不能满足管理决策参考的情况作了详细汇报和分析。企业领导权衡引进ERP的必要性，评估引进ERP的适当时机。其次，宣贯ERP理论，企业买进介绍ERP概念的书籍，要求中层以上主管在规定的时间内读完并交流心得体会，计入绩效。最后，了解ERP现状。s公司引进了SAP、oracle、用友、金蝶、神州数码、微软等多家供应商，详细介绍ERP的功能及实现方式。每个供应商介绍产品后对提出的一些问题都给予了不同的解决方案，企业技术部门收集了各领导、各部门的主要问题和关注点，了解EPP的全模功能、实施的重点和难点，形成选型评价体系，并通过公司的评审。通过多家供应商介绍不同的ERP产品，公司领导和骨干人员对ERP理论和系统的认识更加专业、实施思路更加清晰，考虑问题不仅仅局限在本部门本岗位，视角更为广阔。这些都为S公司顺利实施ERP项目打下良好的基础。
S公司成功的例子表明，ERP项目在实施前需有意识地控制风险，细致有效的动员方式不仅调动了企业全员的积极性，坚定了实施ERP的决心，还为后续拟定实施目标、实施内容、进度控制等步骤打下扎实的基础。
2．明确企业需求，确定投入上限
企业需要根据自身生产类型、组织结构、规模大小明确实施ERP系统要解决的问题、以及问题的轻重缓急、收效高低，需要解决库存管理、生产指挥、成本管理还是电子商务方面的问题，确定选型的方向，针对急需解决、收效高的问题选择合适的ERP产品。
同时还要正确估计自己的投入上限，由于进度、顾问费用等风险，导致项目费用不可控，控制不好会导致骑虎难下，最终以部分实施或实施失败收场。
3．制定评价体系，实地考察成功案例
ERP选型需要从以下两个方面分别制定适合企业自身情况的评价体系，并根据重要程度设定合适的权重，还要根据各部门对该评选项的关联度设置不同的权重。
软件功能方面：权限管理和财务管理是否适合组织架构的缩小和发展；生产计划对采购在途处理、BOM替代品的处理过程；产线物料管理的精细度是否适合车间挪料的频繁程度；成本控制点；采购的权限管理是否精细到采购员、某个物料；库存管理是否支持最小包装单位小于1；系统维护方面考虑企业技术团队是否能在本地独立地进行二次开发、强大的报表功能、与企业信息化基础架构的融合程度，用户体验等等。
软件供应商方面：供应商规模，产品的购置费用，产品在当地类似企业的成功案例。供应商提供的顾问人数、专业水平和稳定性；供应商的实施方法-供应商在当地的服务队伍规模。是否提供当地类似企业成功案例的实地考察与ERP相关产品的成熟度，如人力资源，工作流、报销管理；供应商提供的免费技术培训人数及差旅费；供应商顾问实施费用计算方法；软件后续的服务费等等。考察过程中不仅看到了产品的实施成果，也向成功企业吸取经验和教训，为企业成功实施ERP提供参考，提前识别风险，制定规避措施，降低实施风险。
二、实施中风险管理
1．确定项目实施范围，分阶段实施
项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所需要的所有管理过程和活动。ERP项目实施需要确定实施范围，包括功能模块、实施对象。在制定实施计划时，根据模块分阶段实施，逐步推进。
2．项目团队的风险控制
(1)项目成自要求
项目需要正式成立项目管理委员会。项目管理委员会最高领导最好是企业的总经理，接下来依次是供应商的高级领导和企业的各分管领导，企业项目经理和供应商项目经理，各部门负责人和各顾问，各部门的业务骨干或计算机专业人员。
一个好的项目小组应包含以下成员：项目经理中至少一位有丰富的项目管理经验，具有专业的ERP相关知识和丰富的实施经验的专家做顾问，在企业内能协调各部门的高层领导、各部门的管理者、业务骨干及企业的计算机专业人员。
(2)项目成自稳定
在ERP实施过程中，企业项目经理责任重大。如果是大中型企业，项目经理由中层以下经理担任， 企业需要给予项目经理特殊的权利，必要时需要高层领导公开支持项目经理的项目管理措施。项目委员会规定项目经理定期汇报项目进度与计划、汇报项目成果和遗留问题，可以缓解因企业项目经理离开带来的风险。
供应商的项目经理，实施顾问也有可能实施期间被调换。如果调动频繁，会给ERP项目实施带来严重风险。企业在ERP合同签订时，应先考虑这点，用合同约束供应商实施团队的稳定性。
(3)项目成自工作量管理
骨干成员是ERP项目实施的重要对象，也是保证ERP功能最终落地的主要角色。ERP实施过程中他们承担的主要工作包括：参加ERP标准模块培训、参与讨论流程重组、发现问题并提出合理解决方案、试用新功能，培训普通员工等。企业应在涉及其负责的实施进程时，合理调整骨干成员的日常事务与参与ERP的时间和精力的比例．一般保证80％以上用于ERP工作。
(4)建立良好的激励机制
ERP的实施要求项目小组的每个成员积极发挥主观能动性和创造力，共同努力相互合作。为了达到良好的培训效果、新流程试用效果，企业需要为ERP项目建立良好的激励机制、公正的奖惩制度。如S公司在每个模块培训结束后，举行上机考试，考试成绩与绩效挂钩；对关键岗位如企业项目经理、业务骨干予以ERP全模实施成功后晋级提薪的暗示，收效很好。
3．业务流程重组的风险控制
企业业务流程重组的风险主要包括：(1)企业因为执行新流程的不可预知性，对安全性的保守估计，导致在业务调研中得到的数据不完全准确，带有水分。(2)业务流程的重组涉及部分相关人员的利益，包括职员的岗位或工作内容重新调整，领导的审批签核权限范围改变，减岗裁员等，使部分人对实施ERP持反对意见，或消极怠工，或散布消极言论从中破坏等，影响实施ERP的积极性。(3)由于对ERP的运作方式、数据流向、操作流程等不了解，使得新旧业务流程的描述产生差异。对于这类风险，提早发现、尽量规避、多沟通、协商解决、达成共识。
4．进度控制
合理制定进度计划。项目经理讨论提出进度计划，根据企业具体情况分解任务。设定每个阶段的里程碑，需要具体到工作日。各部门资深人员往往能对提前期提出合理建议。制定进度计划时尽量排除休息日，注意企业的财务结账日、工资计算日、节假日等。比较常用的工具是绘制网络图、确定关键路径、使用Project等。
项目经理坚持周报和月汇报。周报包括汇报项目进度和下周进度安排。进度安排落实到具体时间具体成员，约定一定期限内允许修改。定期发布进度计划，有利于各部门调整项目成员的日常事务，保证项目团队行动短期内目标明确、井然有序、协调一致。S公司实行周五上午用邮件发出周报，修改期限截止到下周一，执行效果很好。每月项目经理向项目管理委员会汇报项目预期、项目进度、项目成本(主要是使用顾问天数)、实施成效、纠偏措施等。
5．费用控制
ERP实施期间使用超过标准的顾问天数，企业需要按供应商的收费标准收费，相当昂贵，因此顾问费用成为费用控制的重点。S公司非常注重细节：顾问经常在中午进场或离场，于是S公司以半天为单位控制顾问天数；申请顾问进场前，企业对顾问的工作任务设计明确，进场前一两天邮件通知顾问做准备，并充分准备人员、数据、表格、流程，顾问到现场后马上进入工作状态，如果能在通过电话、短信等非现场手段解决的问题，极力要求供应商远程解决。
如果技术人员的加班成本相比产线加班低得多，在生产制造部分上线初期，系统的升级、数据校验、纠正错误等工作，应该尽可能地安排在产线休息时间进行，减少大笔加班费。
集中培训外地分公司的财务人员，减少费用。外地实施效率难控制，在各地实施起来差旅费巨大，收效甚微。根据S公司的经验，把各地分公司财务负责人召集到总部，实行集中培训。回总部之前各地财务按照固定表格准备所有的数据、计算机专业人员准备批量处理工具，在培训新流程的同时，校正数据、审批、导入新ERP。培训结束后，各地财务负责人培训分公司其他人员，总部开通咨询热线，专门担任分公司人员的操作、新流程解释等指导工作。
三、实施后风险管理
虽然项目评估是项目实施中的最后一个环节，但评估的结果是项目实施效果的直接反映。项目评估要做到以下几点：(1)明确ERP系统的目标，以目标为基础评估ERP实施效果，一般包括企业改进、流程顺畅、管理效率、费用减少等等。实施前后对比之后可得ERP的实施效果，空谈ERP的实施效果没有实际意义。(2)评价指标要科学、系统，尽可能全面，评价结果要具有可比性，一般参考规模相近、发展阶段类似的同行企业。(3)评价指标要具有可操作性、可量化、易获取的特质。企业必须加强评估的及时性、客观性、科学性，以避免实施小组不关心实施后果、或者受到被影响利益的某些人员阻挠等原因导致项目失败。
输入ERP的数据必须长期保证及时、准确。数据信息的可靠性是ERP系统持续发挥作用的保证。企业应该定期进行数据平衡检查，保证数据的准确性。
ERP系统的实施成功，标志着企业管理水平上了一个新台阶。ERP是个长期运行的软件系统，它承载了企业的管理思想，要想ERP系统与企业的管理思想融合并持续发展，改善管理绩效，企业应该在ERP实施结束时拟定一套监督体系、定期修订，最终融入企业文化，促进企业持续发展。
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本文标题：ERP项目的实施前、中、后全过程风险管理
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