从它的发展历程来看，可以把ERP看作是IE（工业工程技术）+IT（信息技术）的一个产物。它是从物料管理电子化，发展到物料、财务管理电子化，最终到企业所有职能块的电子化。它对于企业不同职能部门的协调能力，能够使得企业的整体效率提高，看起来是一个相当不错的产品。
于是很多内部管理还在混乱阶段的企业开始导入ERP，期待着ERP这一剂良药能够给他们根治内部的混乱，带来仅仅有条的管理，从而达到更高的效率。但是事与愿违，这些企业都在导入了ERP之后的若干年内，废置了ERP系统，成为了企业中看不见的，价值上百万、甚至上千万的废物。
为什么呢？六号总结了以下4点主要失败原因：
1、完全盲目类 or 相关利益采购类 or 内部流程混乱类
有的企业是病急乱投医；有的企业是虚荣跟风；还有的企业的采购和ERP供应商是利益关联方。这些企业都是没有搞清楚ERP是什么，连ERP对应的中文都说不出来，就急于导入。这类企业就不用说，ERP项目废置是必然。
还有一种就是他们对于ERP略懂，或者对ERP的好处如数家珍。但是他们内部的流程很不健全，甚至说是混乱。办事不按流程，而按照上级的个人意志、喜好。这类还没有建立流程意识的公司，建议还是建立员工、老板的流程意识再说吧。
2、迷信大公司流程类
一听说SAP，用友，金蝶的ERP，就觉得应该是国际、国内领先，就要用。但是呢？这些大型的企业的研发的ERP的核心都是标准化产品，加上一些周边功能的定制。ERP说白了，其实就是把企业内部流程给电子化了。这些流程基本都来源与欧美大型跨国企业、成功企业的内部流程，这些其他企业的流程放到我们企业身上，我们会不适应？还是我们也会变得像那些企业那样牛？很多人选择相信后者。但理想很丰满，但是现实很骨感。
3、定制流程失败
刚刚说到，大部分情况其他企业的流程是不适合。那没问题，那ERP供应商可以根据咱们的流程定制嘛。但是你要过两关：
第一关：ERP供应商为了节约软件开发成本，在梳理企业内部的流程，在与企业方协商需求的定义阶段，他们尽量会把企业的内部流程梳理得和他们标准化软件一样。很少有人愿意真正和企业负责人商讨出一套正真适合企业的流程。越是大的ERP公司，这样的毛病越重。在这一关里面，你很容易被ERP供应商绕进去，然后回到了第二种情况，套用其他企业流程。
第二关：第一关过了，没有被ERP的供应商忽悠进去，但是面对的难题就是，公司内部有没有一个通晓IE，IT的人才（这里建议咱们的IE可以向这个发展：工业工程人应该拥抱信息技术），能梳理出来一套真正属于企业自己的电子化流程？很遗憾，从企业配备CIO的比例来看，很少。
这两道关没有过，又要硬上ERP，那么就会回到第二种情况。
4、流程改善后ERP无法及时更新
假设内部流程一直在改善，但是配备一个能及时更新ERP所代表的电子化流程的IT团队，这个是多数公司都无法满足的。所以，当时定制的ERP也变得不再适用，就这样，ERP从流程的推进者变成了流程改善的绊脚石。
希望以上所有帮助。大家有没有被ERP坑过呢？
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本文标题：僵化的ERP耽误了多少企业？
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