今天的公司经理们面临来自顾客、竞争和变化的巨大挑战，企业生存压力越来越大，传统的竞争方式已不能支持企业长远发展。新的能够指导企业改进经营的管理理念和方法，业务流程再造（BPR）、企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM）等管理理念以其革命性的变革思想，成为众多企业追求的“时尚”。但无论什么样的管理理念和管理方法，都是建立在对企业本质的深刻认识上的，而企业存在的根本理由就是创造价值。因此，需要在深入分析企业价值、价值链和业务流程的基础上，提出一个基于价值的企业经营分析框架，以通过系统化分析，确定企业经营管理改进的关键点。
1 企业价值
20世纪90年代以来，对公司领导能力的最大挑战之一就是如何提高企业的价值。管理人员的业绩取决于他们在提高企业价值方面的表现，一个优秀企业家的标志也就是能够通过开发公司内部和外部潜力来达到企业价值的提升和最大化。
企业价值最大化，是指企业在一定的技术和管理水平条件下，以尽可能少的资源支出获得尽可能高的企业价值。企业价值是企业经济价值、社会价值和顾客价值的三者综合，而不仅仅局限于企业的经济价值。这是由企业存在于社会的多目标价值决定的。企业经济价值是企业获得的利润与支出费用之比，是企业经营者价值、股东价值和员工价值的体现。企业社会价值指企业在价值创造过程中，要顾及企业的社会责任，讲求社会效益，如注意环境保护，节约能源等。这里需要强调的是企业经济价值与顾客价值从根本上讲是统一的，因为只有提高顾客价值，才能赢得顾客的认可，从而才能实现企业的经济价值；只有获得企业的经济价值，才能推动企业的全面进步，增强企业整体实力，实现可持续发展，从而谋求更高的顾客价值。总之，企业应该在顾及社会价值、提高顾客价值的过程中实现自身的经济价值，才能实现企业的可持续发展。
2 价值链
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》中首次提出“价值链”概念并作了阐述。价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起关联作用的各种活动的集合。价值链理论认为，企业的发展不但是增加价值，而且要重新创造价值，在价值链系统中，不同的业务单元需要通过协作，共同创造价值。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间、企业与企业之间都有密切的联系，如原材料的计划性、及时性、协调性与生产制造有密切的联系，生产制造与市场营销、新产品研究开发与生产制造都有紧密的联系等等，从而形成价值链；第二，每项活动都与企业带来有形或无形的价值相关；第三，由上，价值链不仅包括了企业内部的活动，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的关系，与营销商和顾客的关系等。
波特的价值链概念通常被认为是指传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业的观点来分析企业价值活动的链接，以从中获得竞争优势。而随着社会经济和科技的发展、人们对价值链认识的深化，价值链的理论和实践有了新的发展：
（1）以新的信息技术对价值链进行结构上的改造。Jefferey F.Rayport和Jolm J.Sviokia于1995年提出了开发虚拟价值链的观点。他们指出，当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界；这一虚拟世界的出现导致电子商务这样一个新的价值创造场所。而两条价值链的经济原理、管理内容和增值过程都存在很大差异。实物价值链是由一系列线性连续的活动构成，虚拟价值链是非线性的，有潜在的输入输出点，能通过各种渠道获得分布的矩阵。通过对两种价值链价值创造过程的区别及其相互作用的理解，企业可以根据自己的组织、结构、战略观点和对这两个过程所进行的管理实践，提出新的观点和进行创新来参与竞争。
（2）价值链在非营利机构上的探索。波特的价值链方法是基于市场竞争观念的，主要是针对营利性企业如何发掘自身竞争优势的行为，但现在已经扩展到政府行为、医疗和教育等公共领域。
（3）价值链在多种行业、多种职能上的实践应用扩大。经过十几年的实践，价值链的应用已经涉及制造业、服务业、金融业等几乎所有的行业和企业内的所有职能。在具体应用的过程中，对价值链的形式进行了相应的转化，但大多尚属于传统价值链的范畴。
运用价值链方法可以全面分析企业的竞争优势和发现企业增值的关键环节，帮助企业制定、实施和检测企业的竞争战略。价值链方法的实施，使经理们的注意力转向了竞争关键的决定因素，并向人们展现了如何通过某种战略目标的科学运用获得超越竞争对手的决定性优势，这些战略目标包括：成本、质量、服务领先；标新立异；目标聚集。
3 业务流程
不同的企业有不同的价值链。构成企业内部价值链的是企业内部互相联系的价值活动，或称业务流程。人们对业务流程的认识和研究经历了不断深化的过程，这个过程大体可以分为三个阶段：第一个阶段是20世纪70年代以前。人们研究业务流程的主要目的是在分散的岗位之间建立一种通过相互协作解决问题的方式。对业务流程的管理主要是通过规章制度或操作手册等文件将某一任务的处理过程固定下来，并在实施中加以控制。由于受信息技术和管理理念的局限，此时关注的焦点主要是业务流程的流畅性和控制的严密性，大量的审批手续和文档构成了业务流程的主要组成部分。
第二个阶段是20世纪70年代至90年代。随着MIS和各种管理软件的发展，通过信息手段改进企业的日常业务，特别是非生产性的业务，成为企业改进管理效率的重要手段。业务流程图作为软件设计人员对企业进行全面了解和深入分析的工具，成为系统分析的基础。但是此时人们对业务流程的分析还很肤浅，主要是为系统设计中的功能设计和信息设计提供基础信息，所以关注的焦点主要是业务流程图的表示方法。
第三个阶段是20世纪90年代以后。随着信息技术的发展，企业在信息的综合应用水平上不断提高，但是众多企业信息化失败的例子也警示人们对企业经营的改进不仅应该是技术上的，更应该是以先进的管理理念、管理技术为基础的。以迈克尔·哈默和詹姆斯·钱辟提出的“业务流程再造”为标志，众多学者和企业家开始系统化地研究业务流程的分析、设计、评价和改进。
流程分析，是业务流程管理的关键环节，目的是运用各种技术手段来理解既有的业务流程，进而为业务流程再造提供决策依据。目前较成功的业务流程分析和优化的案例主要集中在经营流程上，很少涉及战略流程和保障流程。常用的业务流程建模和分析方法包括：行为模型、IDEFO和IDEFⅨ、数据建模和基于活动的成本分析法等。
4 基于价值的企业经营分析框架
企业存在和发展的根基是长期获得利润，追求企业价值最大化应是价值链的目标。企业为了保证长期生存和盈利，必须为众多的利害攸关者提供最优的价值。所以建立基于价值的涵盖企业经营不同层次内容的企业经营分析框架，对帮助企业实现价值最大化具有十分重要的实践意义。将企业价值、价值链和业务流程以“价值”为主线建立有机的联系，进而建立一个基于价值的企业经营分析框架，可分为三个层次，其模型如图1所示。
图1 基于价值的企业经营分析框架
第一层次是企业价值。它反映了企业的总目标、使命和行为准则，是企业经营分析的核心和基础。对企业价值的确认其实就是对企业生存价值、生存理由的确认。这种确认将有助于企业树立正确的价值观念，明确企业自身的竞争优势和劣势，发现隐藏在利害攸关者中的机遇与威胁，从而确定自身在行业、社会乃至国际上所应处的地位，最终决定企业的战略规划和管理控制。
第二层次是价值链。对构成企业的价值链进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种活动中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链方法为寻找企业价值增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值活动进行分析，并通过与竞争对手或发展目标的比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。
第三层次是业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实用化过程就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客要求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。这种改进是持续改善还是重新再造完全取决于企业的发展规划和流程改进的经济分析。
通过以上三个层次的分析，将有助于企业抓住自身发展的主要矛盾，并使自身的发展规划在从上到下的过程中得到充分贯彻，有效地实现自身价值的最大化。同时，通过进一步的分析，还可以发现企业存在的低增值、不增值和负值的环节，从而采用购并、联盟、外包等形式改善这些环节，提高企业的总体价值和价值潜力。
5 结束语
以价值为核心，通过自上而下的企业价值、价值链和业务流程三个层次的框架，可以对企业经营进行全面分析和改革。众多的专业化分析，如财务分析、营销分析、工艺分析等，将可以在本框架中找到自己相应的位置，从而保持与企业发展的同步和协调。
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本文标题：企业价值·价值链·业务流程
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