JXAI是以信息技术服务（简记ITS）为主业的经营性机构。ITS具有专业性、及时性、交互性和现代性的特征。
1984年以来作者之一长期从事信息技术服务及其管理以及另一作者长期进行企业内部控制审计的经历，为适应公司信息技术管理的现实需要，于1999年设想管理上引入ISO9000等国际管理标准与技术上引入客户关系管理系统CRM概念和理念，很快提出了建立客户关系管理系统的意见和建议；在2000年，又建议采取ITIL最佳实践，在技术上建设公司客户关系管理系统（简记JXAICRM）；2007年下半年，JXAICRM进入JXAI管理层的议事日程，9月底，带领分公司服务管理相关人员到同为三级公司的先进应用单位考察，返回后立即提出了切实可行的JXAICRM项目建议书，并在项目风险评估基础上提示了重要风险。
一、客户关系管理系统建设背景
JXAI是在满足行业信息化日常运营技术支持需要而诞生的，经过十余年的发展历程，客户群规模长期持续快速稳定增长，2011年底在所辖运营区域已拥有37000余。作为现代服务业机构，公司主营业务为信息技术服务，其服务对象为地理上分散在各地的企业。服务内容是企业信息化之一——财税方面软件硬件及其解决方案的日常技术维护；由于服务内容的性质，要求有较高的及时性，应提供7*24小时全天候的现场服务；服务方式包括培训、安装、热线、上门、回访和远程协助等；及时、亲和、专业是满足顾客要求的要素，为此，公司创建之时，本人即提出引入CRM这一成熟的理念和工具。2012年底客户群近40000，环比净增5.26%；随着网络通信信息技术的进步，1999预言并表达的网络开票技术）已成熟，将通过与三大运营商合作框架协议在2013年完成推行工作，以满足实时开票的商务需要，客户预期突增。面对数以万计客户组成的顾客群及日益增加的客户和信息技术服务领域多元化进程，随之凸显的提升管理水准要求和呈现的市场竞争局面，建设客户关系管理系统的需要应运而生且十分紧迫。所有这些现实决定了ITS从传统的服务方式向基于信息技术的服务方式转换的需要。
2007年该项建设终于提上管理层的议事日程。2008年在与考察单位的客户关系管理系统开发单位的沟通过程中，因源代码的提供和价格未达成一致而搁浅；2009年重启方案为从另一家自主开发应用的单位以采购方式引进，但最终还是水土不服而导致进度再拖延，2010年下半年算是投入运营，同样仍未达到预期目标，出现如之前所评估的风险：不仅不能满足分公司的服务业务的管理需求，甚至加重了基层单位的工作负担；暴露出对原开发单位的强依赖——没提供源代码, 缺陷与升级都要原开发人员来解决，明显制约了系统的有效运用，同时加大了运营成本。今年，拟统一变更为总部的AI呼叫中心系统。
二、客户关系管理系统风险分析
客户关系管理系统建设项目，在信息技术行业来说已是有成熟的解决方案，在本公司范围的实施也只是中小型的信息系统集成项目；然而，就其要实现的环境和目标来说，仍具有一定的风险性，应运用项目风险管理的理论、方法、工具和技术，识别、分析和监控主要风险，以保证项目建设在预算、进度和质量等方面目标的完整实现。世界许多地方，风险管理已经成为管理科学的重要内容，因此，结合这方面的成果，站在一定认识高度并结合公司的实际状况，机会研究、可行性研究连贯完成，形成了具有前瞻性的项目建议书，以支持管理层的评估与决策。
（一）公司客户关系管理系统项目建议书要点摘录：
基于包括总部服务规范要求和本部服务实际需要的立项依据，预先建设项目设想：
1. 背景情况：
2007年底，江西服务网络体系的服务对象20,000余户，服务内容有：防伪税控开票系统、旅业管理系统和网上申报系统、网上认证系统，直接服务人员有150人，热线服务岗位有15个。
根据兄弟单位的应用实践和相关管理理论，项目建设应用的关键是客户服务管理系统的本地化个性设计、系统运营维护的支持力量和热线服务工程师的服务水平。
2．功能需求:
2.1 目标要求：
对每次服务，如：上门、热线、回访等，从用户招呼到服务评价的全过程进行实时管理，并在三个工作日内封闭，流畅地完成闭环结构的大流程(见图１ 客户服务中心流程图——心形信心图)；同时按照公司管理体系文件要求，实时记录客户、产品、服务和评价信息。一线技术服务人员可通过内外网随机地登陆呼叫中心系统受理服务指令。
图1 客户服务中心流程图
流程概述：客户(客户来电等方式招呼)→客户服务中心(信息提取、问题解决信息存储；需上门维护信息传达)→服务网点(上门维护)→客户(反馈维护信息)→服务网点(维护信息转储)→客户信息数据库服务器→服务监管(信息提取；电话跟踪回访、反馈信息；信息存储)→网站被动服务；在线互动服务；远程主动服务→客户(客户来电等方式招呼)。
2.2 具体功能：
自动呼叫分配，计算机电话集成，交互式语音应答系统，呼入和呼出管理系统，客户服务管理系统，数据库应用系统，服务监督和机动调度，服务数据导出与导入服务平台，呼叫中心服务质量管理平台。
3．建设规模：
3.1 按1500户1个座席代表（高于AI一体化管理体系文件规定），并考虑扩展需要，应配置16个座席；
3.2 人员配置：12位热线服务工程师，8人一班；内部认证资格要中级以上，结构上其中高级至少要达3人；1名管理人员。
4. 项目内容：
典型意义的呼叫中心主要由排队机、IVR交互式语音应答系统、CTI计算机电话集成系统、Inbound来话呼叫管理系统、Outbound去话呼叫管理系统、人工座席服务系统、呼叫管理系统、数据库应用系统、数字录音质检系统等组成。
4.1 服务器及网络设备；
4.2 座席及终端设备；
4.3 客户服务管理系统；
4.4 五位特服短号码或4008一码通商务热线；
4.5 接入线路；
4.6 工作场地160平方；
5．投资估算：
5.1 建设投资(综合估计为28万元)：
5.1.1 软件：客户服务管理系统外包费用。开发方式：外包导入、参与必须。
5.1.2 硬件：此略
5.2 营运费用(综合估计为22万元)：
5.2.1 人员工资：此略
5.2.2 特服短号码线路租金：此略
5.2.3 预期通信费用：此略
以中国电信4008为例：开户费：号码接入费；功能使用费；
通话费：综合运用生产能力指数法、比例估算法、系数估算法、投资估算指标法，配以合理的综合调整系数估算，按兄弟单位经验或全省调查数据测算，并从不同角度互相印证，补充校正验证，最终作出研判确认。基于2007年10月至11月间按日记录调查数据的汇总热线接听量，比较放出余量，从而验证了估算的合理性。
说明：建设费用28万元，未考虑基本预备费、涨价预备费和建设期利息，包含的费用类别有工程投资费、设备购置费、安装工程费和其他有关费。营运费用22万元/年，为现值。
6. 运营事项
运营推行：分试点运行阶段和全面铺开阶段进行。投资来源：各基层服务单位按维护费的一定比例分摊。运营模式：为提高服务效率可选择跨行政区域的客户服务中心服务调度，服务费用按次核算按月结算。
7. 调查与方法
7.1 支撑性调查（为获得信息）社会调查主要方法：文献调查法；问卷调查法；专家讨论法；访谈法（口头交谈法）；参与（式）观察法；实验观察法；现场观察法。
7.1.1 关于统计热线接听工作量的调查
7.1.2 历史业务统计评估。
7.1.3 基层服务单位服务区域服务人员力量分布调查。
7.1.4 基层服务单位基本情况调查。
流动资金估算方法：分项详细估算法适用于可行性研究阶段CRM建设可行性研究，扩大指标估算法适用于项目建议书阶段。
(二) 呼叫中心(CC)建设方式和架构及运营维护方案选择、成功案例
1. 呼叫中心的设计与规范，对于现代呼叫中心来说是至关重要的。如果说有效的运营与管理是呼叫中心的本，那合理的设计与规范就是呼叫中心的根。有了根，呼叫中心才能沿着既定目标持续发展，在保持人员稳定的情况下，建立起一支有凝聚力的队伍。通过这支队伍和有效的工具为客户与最终用户不断提供高质量的服务，并最终为呼叫中心创造价值。(葛舜卿 2008/08/20)CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中的呼叫中心能力成熟度认证就将设计与规范定义为一切呼叫中心持久性发展的基础。它应该包含呼叫中心文化，管理系统，环境建设，硬件与软件和持续改善五方面内容。这五个方面的建设，会最终影响到呼叫中心的运营与管理，产生的数据与绩效，顾客的体验以及自身的不断创新与提高。
组织呼叫中心建设的方式选择：自建与外包(或说托管)，如：组织可通过向电信呼叫中心外包的方式，托管/租用电信呼叫中心。
组织呼叫中心建设的架构选择：传统的板卡式与IP分布式呼叫中心, 完全是一个领域的概念，板卡式是针对呼叫中心中央服务器，IP分布式呼叫中心是整个呼叫中心系统的架构形式。有些板卡也可以实现ip分布式，大多数板卡不能实现ip分布式。
一体化呼叫中心，则是整合多台服务器功能于一体，在一台服务器上实现多台服务器比如CTI服务器、录音服务器、IVR服务器、数据库服务器、监控服务器等才能实现的功能。云与微呼叫中心, 微呼叫中心是基于云计算模式，整合集成多种通信资源和服务工具，为企业提供差异化服务营销：“一个企业帐号 =语音外呼+电话会议+短消息+在线客服+电子邮件+电子传真+自由呼+CRM”；企业通过微呼叫中心可以在任何时间、任何地点，与客户建立通信联系，提高企业工作效率。真正为企业做到了“成本微、性能高”！
2. HBAI呼叫中心等成功案例启示:
2004年，是HBAI接轨市场转折年。由于信息技术服务现场遍及全省191个市、区、县的乡镇厂矿，下设11家分公司，分布式导致客户数据分散，内容参差不齐；资源难于共享，管控难度较大；服务标准不能统一贯彻。对此，公司领导提出建设智能化综合客户服务系统及 “技术领先、功能完备”的集中式呼叫中心。年初，本着“面对面、心贴心”的服务宗旨，整理客户档案作为基础性工作，并在近二个月时间，利用基于CTI和INTERNET的现代技术，凭借多年的服务管理经验，完成了CALLCENTER软件系统的开发，统一全省服务热线号码。当年3月1日，呼叫中心顺利投入试运行。
硬件方面，由电信部门提供相关设备；公司一次性投入为电脑，呼叫中心每个坐席都有一块语音卡；软件方面，自主研发，费用没有货币化；公司本部和分公司之间通过内网访问，需安装相应的客户端软件并注册。费用方面，与电信协商的费用包干，承担着客户的长途费、客户打入热线承担市话费。运营方面，共有20个热线接听人员，客户当时为5万多用户，后发展到7.5万多，呼叫中心属技术服务管理部，现场服务由分子公司承担。
运营初见成效：保障热线线路畅通，系统统一管理知识库；及时更新客户信息，实行动态服务信息库（信息平台与呼叫平台的信息源导入/远程派单）；选拔各地优秀人才座席，树立服务形象；定期进行跟踪回访，加强监督管理；销售信息日积月累，从中分析良好商机。其它案例见表1。
表1 同行呼叫中心案例
对比同行成功案例，回顾2007年在考察CRM应用先进单位的基础上向公司正式提交的客户关系管理项目建议书，当时一些建议与评估在实施过程中和系统运营中获得了事实验证，从而引发上述对项目风险管理的进一步思考，2012年结合公司风险管理与内部控制体系的创建，对客户服务业务模块进行了风控评价，加深了对项目风险管理的认识。
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本文标题：客户关系管理系统的项目风险管理分析
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