业务流程管理风风火火，为了重塑面向客户的供应链，越来越多的企业努力提升业务流程管理的水平，协调内部管理，整合内部资源;为了提升整体的竞争优势，一些企业开始整合其所在的供应链，比如某房地产公司以前考核经理人的第一条是看“是否敬业”，现在的第一条是看“是否会整合资源”，这时候管理上该如何来提升呢，流程管理还有用吗?
同样的协同，不同的对象
从整合内部资源并协同合作，到整合整个价值链资源协同合作，企业需要考虑的核心问题是：如果从很多具体事务性工作中撤退出来，引入外部专业资源，究竟什么是资源、什么是可以整合的资源，到底怎么整合?
从流程管理的视角来看，这已经超越了通常所说的企业内部的业务流程管理，是在谈跨企业、全资源链的管理。两者追求的目标都是一样的：通过协同提升竞争能力，仅仅是协同的对象不同而已，业务流程管理的理念依然可以帮助企业来应对新的管理挑战，全资源链的管理关键是业务流程外包(business process outsourcing)的管理。
业务外包在国外最初兴起于软件开发、维护的外包，后来外包的概念逐渐扩大到业务外包的范围，比如客户服务的外包。从印度由软件外包的帝国再到“世界的办公室”的变化，可以很好地看到这一历程。
而在国内，业务流程外包来源于资源整合，在整合的过程中发现，其实并不一定需要控制相应的企业，只需要打造有竞争力的价值链并占据核心位置就可以了，再到后来就有了业务流程外包。
而业务流程外包从国际上来看，目前最流行的BPO业务包括客户支持、会计服务、数据处理、呼叫中心、业务分析、人力资源外包等。
国外比较有代表性的企业如宝洁公司，为了将精力集中在产品的配送与公司资源的重组上，以及把更充足的精力致力于开发核心的业务上面，将80个国家的近9.8万名宝洁员工的工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理外包给IBM公司来运作，同时还把IT服务和全部应付款业务外包给惠普的服务部门。
在国内，目前比较主流的BPO业务包括以下数种：
市场调研：通过电话对消费者进行调研。比如，在大连，一些会流利韩语的客户中心员工通过电话对远在韩国的消费者进行客户关怀或市场促销。
数据处理：将大量纸张或声音文件转化为电子文档。在大连，很多小型数据处理公司为日本企业进行大量的数据录入工作。
应收应付账款业务：由业务提供商根据预先确定好的执行标准和原则来管理执行这些业务。去年3月，宝洁公司就将全部应付款业务外包至惠普公司的服务部门。
HR业务外包：企业将HR的有关流程，交给具有专门知识或技能的专业提供商。比如不少在华外资企业将公司的薪酬管理交给熟悉本地税收和社保政策的专业HR服务提供商。
国内比较有代表性的行业则是房地产行业，房地产行业是资源整合走在最前面的行业。某地产公司明确把2008年作为业务流程再造的一年，配合实施PC(注：以提升产品品质性能，提升生产效能，提升客户价值为目标，通过研究客户需求，产品定型，进而工厂预制、现场装配的生产方式)战略，重塑面向行业价值链的业务流程，再造业务流程外包管理流程调整相关的内部业务流程，并建立统一的管理体系。
这种跨企业的流程管理到底该怎么做呢?
协同理念，跨企业流程管理
业务流程外包包括外包给同一价值链上的其他企业或者外包给同一集团下面的其他公司，跨企业的流程管理与企业内部流程管理的最大差别就在于流程的管控上面。
业务流程外包管理的关键在于流程服务的稳定性，虽然流程已经不受你的控制，但是整个资源链上的企业需要协同起来，需要确保流程的产出是受控的，特别是对于外包方来说，这一点尤为关键。
在流程受控的管理方面，国外有很多公司已经做得很不错了，比如法国的一家食品企业，能够实现全流程、全部环节的可追溯性。对于我们来说，内部流程都很难做到全流程的可追溯性，更加不要说外包流程了。
外包流程的管理核心就在于服务的稳定性，而外包流程服务的稳定性来源于两个方面：
第一，外包流程本身的稳定和明确;
第二，外包流程的有效执行。
外包流程本身的稳定和明确
为什么要谈外包流程的稳定和明确呢?这来源于企业内部流程与外包流程的差异：
外包流程不同于企业内部的流程，企业内部的流程不管怎么样总可以为其找到一个主管或者负责的部门，甚至还能找到一个流程的拥有者，通过明确归属，再配上相应的管理制度，这个流程是有保持稳定的可能性的。此外，内部的频繁交流也可以在一定程度上保证流程是清晰明确的，有了争议的话可以从相应的领导那里找到解决分歧的答案。
再看外包流程，整个的一个流程是没有拥有者的，不可能找到归属，因为从大的方面来看，这个流程天生就是断裂的，如果有所有者，那么它天生就有两个平级的所有者，没有办法综合在一起，而且流程的变更也是分开来进行的，各自管理一段。这与企业内部的流程接口也有本质的差别，内部流程接口可以统一流程的目标，而外包流程天生就存在不同的目标倾向。出现争议的话，找不到能够担当仲裁的人或者组织，而且这种沟通也不可能像企业内部那样顺畅。
所以从流程的输入、输出结果、流程的活动结构等几个基本要素来看，外包流程存在天生的不稳定性和不明确性。
外包流程的有效执行
流程落地执行的问题总是会存在的，企业内部流程都需要想方设法确保其能够被正确、完整地执行，外包流程就更加不用说了。内部流程没有被很好地执行，除了流程本身不稳定、不明确的原因之外，主要还是由于不同导向的考核指标所产生的。而外包流程即使解决了稳定性和明确性的问题，依然存在不同的价值导向问题。
虽然现在整合资源的企业都在宣传和强调整个价值链的价值最大化，但是这些很好的理念并不会自动得到贯彻与实施。
打破公司壁垒，跨企业流程管理
前面我们讲流程管理要打破部门壁垒，同样，要实现跨企业业务流程外包的管理理念则首先需要打破公司之间的壁垒，如图1所示。
图1 打破公司壁垒
打破公司间的壁垒，首要的就是要建立以统一产出服务为导向的价值体系，对于外包流程的本身运作体系以及价值和交付物进行明确的规定。
打破公司壁垒，明确外包流程本身后，全资源链上的企业还需要签订科学严谨的协议来确保外包流程的有效执行。
综合起来说就是打破公司壁垒，创建一个稳定的管理体系。如何创建这样一个管理体系呢?
其实不需要重新发明轮子，可以借鉴“服务级别管理”。
服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录在服务级别协议中。最初是应用于IT管理中，是ITIL中的一个流程，属于ITIL中服务交付范畴。
我们在这里只想强调，业务流程外包也需要一个通用的管理体系——“外包流程服务水平管理体系”，能够明确外包的流程，明确各自的职责，明确外包流程的产出以及考核外包流程上各个公司的标准。
如何建立外包流程服务水平管理体系呢?
限于篇幅，我们不在这里进行全面展开的论述，只从整体上对外包流程服务水平管理体系的流程做一个简单分析。
外包流程服务水平管理体系是围绕基于流程产出的服务水平协议、支持合同的签订、实施和考核等活动展开的，基本的出发点是基于最终客户需求的流程产出。如图2 所示：
图2 流程服务水平的管理体系流程分析
在整个实施的过程中，一个核心的内容就是“流程产出水平”，这个概念是借鉴于常用的服务水平协议(SLA)而来的。
流程产出水平的建立来源于流程的结果，在整个跨企业的流程环节中，需要统一明确最终的流程产出，然后再逐步明确各个流程环节的产出，以及衡量这些产出的标准，包括质量、时间、成本。以及出现异常情况时，整个外包流程链如何变动。
业务流程外包的管理是流程管理未来需要重点关注的一个方向，而国内的业务流程外包还在摸索和探索中。建立协同理念，打破公司壁垒，构建跨企业流程的服务水平管理体系仅仅是跨企业流程管理的开始，如何构建有效、可行的跨企业流程管理体系是需要进行深入研究的。
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本文标题：跨企业业务流程管理（BPR），提升企业整体的竞争优势
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