一、引言
人们在实施BPR时发现，企业在优化业务流程时，如果离开信息化手段实施BPR往往是十分困难的。因此，企业的BPR项目改造必须依托合理、通畅的企业信息系统，BPR和企业信息化的相互结合是实现企业现代优质管理的重要基础。
二、基于信息化的认知与探讨
企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域，采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外部的信息资源，不断提高生产经营管理决策的效率和水平，逐步实现企业办公的自动化，管理的科学化，决策的智能化，从而为企业在市场竞争中赢得优势。
三、企业信息化促使企业业务流程重组
二十世纪九十年代以来，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，带来了企业外部环境众多因素的快速变化，给企业的发展和管理模式带来了冲击。传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本，而在电子商务时代，现代企业的价值不仅与有形资本相关，在很大程度上还体现为知识资本、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。商业模式的变化，必然带来企业管理方式的变革，如何消除原企业管理流程中的不增值环节，推动商业模式的转型，使企业能够快速适应以顾客满意需求为导向的市场环境，以适应客户不断变化的需求，这就要求企业对运作方式及管理过程等进行彻底的再设计——即企业业务流程重组。因此信息技术的发展是促使企业进行业务流程重组的诱因，而信息手段已经成为企业流程重组的主要工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新商业模式。
四、基于信息化的业务流程重组实施步骤
(1)制订战略决策及战略分解
树立企业的愿景目标。在此阶段，要考虑客户的需求及企业所处的竞争环境。在竞争环境中除考虑竞争对手的业务模式之外，还要考虑企业自身的信息化发展水平及在行业中信息化水平所处的地位及对其对企业竞争力造成的影响，基于此制订企业战略决策。接着在企业进行自上而下的思想动员，统一企业员工的思想认识，营造氛围。获取高级管理层的支持，成功的业务流程重组项目必须得到高级管理层的支持。在此基础之上，对目标战略根据客户需求进行有效分解，分解为业务模式，并选取需要重组的目标业务模式。
(2)选择核心业务流程
针对目标业务模式，选取此业务模式下的核心业务流程。企业进行业务流程重组，并不是对企业的全部流程进行再造，而是要选择一些核心流程进行再造。
(3)针对核心流程进行问题诊断
对照选定的核心业务流程，如果可能聘请外部专家参与，以内部流程再造团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定问题症结所在，确定冗余流程和问题流程。
(4)核心业务流程重组
在新流程实施之前，对企业组织结构进行评审和必要的变革是非常必要的。组织结构的评价和变革包括管理体制、报酬和奖励制度、雇佣条款、人力资源管理、信息技术等方面内容。
(5)信息化规划实施
基于重新设计后的业务流程，确认那些流程需要信息系统的支持，并确定企业信息系统规划。
(6)流程再造实施
在完成了流程的创新设计后，就开始对所找的核心流程的进行再造了。主要包括了三个方面：第一，管理方面的改进。此方面主要是领导与员工的职责调整、业务单元的重新设计、岗位的转换、改进工作质量等。第二，信息技术的应用，通过新技术的应用改变原有的不合理或者有缺陷的信息系统，使改造后的信息系统能和新的流程相适应。第三，实施重组。即是组织重建、生产、财务、营销、采购流程重建、人员裁减、组建团队、工作交替以及培训员工等。
(7)绩效评估和持续完善
业务流程重组结束后，紧接着就应该是对流程再造效果的好坏进行评估及后续的改进，以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。效果评估，在流程再造以后，应同时启动新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，出台新的薪酬制度。持续改进，流程再造并不是一次性的，不是一劳永逸的，而是一个循环往复、逐级递进的过程。因此在市场环境多变的条件下，企业应该坚持不断地改进企业流程，以提高企业的竞争能力。
五、总结
随着企业竞争的加剧，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，带来了企业外部环境众多因素的快速变化，给企业的发展和管理模式带来了冲击。商业模式的变化，必然带来企业管理方式的变革，如何消除原企业管理流程中的不增值环节，推动商业模式的转型，使企业能够快速适应以顾客满意需求为导向的市场环境，以适应客户不断变化的需求，这就要求企业对运作方式及管理过程等进行重新彻底的再设计．即企业业务流程重组。而信息技术的发展是促使企业进行业务流程重组的诱因，进而成为企业流程再造的主要工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新商业模式。
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本文标题：浅析基于ERP系统信息化的业务流程重组
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