全业务运营时代，带来了从盈利模式到商务模式、运营模式的巨大变革，对现有运营商运营机制带来的是革命性的冲击和挑战。电信重组的完成使得中国电信运营市场进入了一个新的时代—全业务运营时代，这对整个电信运营市场的竞争态势产生重要影响；对运营商来说，电信重组既是机遇也是挑战。
一、全业务竞争环境下业务流程的优化与整合
当前在全业务运营的大背景下，国际上依然有许多具有全业务运营资格的电信运营商采取分业运营的模式，即成立不同的子公司分别对某一个业务进行运营。子公司之间采取独立核算的方式。业务流程的融合相对于业务融合和网络融合将更为困难，如果说业务融合和网络融合是全业务运营的外在表现，那么业务流程的融合就是全业务运营的精神和魂魄，是全业务运营的最高境界。业务融合和网络融合是一个相对较长的过程，这主要受用户市场需求和技术的影响，而业务融合和网络融合的阶段实现，离不开业务流程融合的实时支撑。可以说，业务融合与网络融合是业务流程融合的驱动力。因此，业务流程的优化与重整也是一个逐步实施、长期且持续的工作过程，与业务融合与网络融合的阶段步调保持一致。
根据以上内容的实施，还须重视以下过程的落实：
业务流程的梳理。在全业务竞争环境下，用户、业务、营销体系都可以发生变化，因此有必要从用户市场出发，对业务流程进行研究，确定新的业务从头到尾涉及多少环节。
1.业务流程的调整与优化。本着企业效益、用户满意度（竞争压力）、运作效率、风险管控四者相均衡的原则，充分考虑和采取相应的技术手段，对梳理好的业务流程进行必要的调整和优化，确定最佳的业务流程时间长度和资源耗费。
2.部门（岗位）职责定位。从部门职责、岗位职责出发，确定其在业务流程各个环节所应当承担的职责和定位；在此基础上，对相关业务流程环节进行一定的拆分与合并，最终保证各个部门（岗位）在所设计各个环节上的严格分工与各负职责，避免出现职责不清、扯皮的事情。
3.响应时限与信息管理。制订各个岗位在业务流程各个环节所要求的响应时限，规定各个环节所需要的信息输入、处理、输出的规则与凭证。
4.业务流程运作支撑体系优化。对业务流程所涉及的支撑体系，例如，IT 计费系统、BI、内部OA 系统的相应功能进行升级和优化，以保证新的业务流程能够顺利运作。
5.业务流程监控体系优化。对业务流程的管控体系进行优化，保证能对新的业务流程进行有效的监控和管理。
二、全业务运营视域下电信运营的外包模式
电信运营商为了获取全业务时代的竞争优势，往往采取非核心业务外包策略，加强资源聚合，通过外包商的专业能力来满足多方需求，提升业务创新能力和资源使用效率。它包括信息产品的生产、供应、传播和接收四个部分。其中，生产阶段包括内容生产、管理和应用开发三个部分，这部分可外包给内容提供商完成，或由双方合作开发完成。供应阶段包括应用平台运行、移动网络接入和网络维护三个环节，其中应用平台运行和网络接入是移动运营商的核心业务，由运营商完成，网络维护的任务由外部承包商完成。传播阶段是整个价值链与最终客户的唯一接口，由运营商主导。运营商将通过对客户需求的深入分析，将不同的应用进行整合协同创新，为客户建立自由开放的多接入渠道，利用各种营销手段来吸引客户购买和使用服务，并向客户提供全面的售后服务。
为了区分企业哪些业务需要外包，首先按照“战略性”维度，把业务分为核心业务、新兴业务、一般业务三类。“战略性”是指综合考虑经营收入比重、产品竞争优势、未来发展潜力三方面因素，判断该业务对企业的战略意义大小。按照“战略性”将业务分类之后，进一步按照执行力的标准划，判断不同业务适用的外包模式。“执行力”是指参考该业务本身的技术复杂程度和协作性，运营商是否能独立完成该业务的全部流程的能力。
1.核心业务。是指在公司现有业务体系中，占经营收入比重较高，在市场中具有较强竞争优势的业务。该类业务能够带来大部分利润和流动现金，对近期业绩关系重大，能够培育公司的核心能力。经营收入占比和市场竞争优势是判断该类业务的重要标准。
2.关键业务。是指现阶段收入比重不及核心业务，但是已经具备清晰的商业模式，能够带来一定收益，具备发展潜力的业务。该类业务代表了公司的未来战略发展方向，有潜力在未来发展成公司的核心业务。衡量该类业务的主要标准是业务收入、商业模式和用户规模增长速率。
3.新兴业务。是目前作为市场试点的业务，是企业为研究未来市场和行业发展趋势所做出的尝试性努力。这类业务目前尚不具备清晰的商业模式，也不能为公司带来实质性的盈利，但具备在未来发展成为关键业务甚至核心业务的潜力，因此公司必须持续这方面进行投资和培育。衡量该类业务的主要标准是技术发展走势、公司发展战略、标杆运营经验等。
4.一般业务。是指企业必不可少，但是无法创造利润的业务。该类业务一般不具备复杂的技术含量或未来发展潜力，企业可以透过外包关系来加以取得。
三、对全业务运营的前瞻
随着各运营商企业重组的深度推进以及新的行业政策陆续出台，各运营商会在总结前期经验的基础上不断优化资源配置并持续提升自身的全业务运营能力，结合国外全业务运营的经验以及国内电信服务业的发展特点，可以预计未来国内全业务运营将可能体现以下特点：
1.创新能力与执行能力将成为影响运营商全业务竞争力的重要因素。基础电信服务业历来是同质化较高的市场，某个运营商的创新往往很快被竞争对手所模仿，而随着通信技术走向全IP化与网络融合加速，传统电信业务市场的同质化将更为突出。在这种背景下，创新能力与执行能力将成为影响运营商全业务竞争力的重要因素，因为只有不断创新才能使运营商获得差异化竞争能力，而较高的执行能力则不仅有利于在同质竞争中领先于对手而且能够提高创新行为的市场转化率。目前，各运营商的体制仍不同程度存在不利于鼓励创新的因素，例如，运营商对于一线员工的考核指标主要侧重在放号和收入等短期行为上，这客观上降低了员工主动进行创新的意愿。在执行能力建设方面，由于国内电信运营商企业经营的地域范围大而且员工数量多，如何提升执行能力历来是各运营商面临的重要课题。由于组织架构、历史包袱、企业重组任务、企业文化等不同，各运营商的现有执行力水平实际上已拉开一定差距，这也在近期运营商的部分实际经营行为中得到了体现。例如，进入2009年后有两家运营商几乎同时启动了3G上网本计划，其中一家运营商集中资源发展并比计划提前一个月实现了产品上市，这家运营商因此抓住了国内上网本市场在2009年4～5月一度高速增长的机会，但另外一家运营商由于执行力等问题使项目进度晚于计划，当产品能够上市时上网本市场已经发展放缓，从而错失了市场机会。
2.各运营商全业务运营思路有所侧重将长期存在。由于企业背景、政策环境与市场走向成熟后需求细分等综合因素影响，预计在未来一段时期内各运营商的全业务运营策略仍表现出明显的侧重性与针对性。由于在南北方市场的各主要业务领域中三大运营商的实力差距明显，而且这种复杂的不平衡格局短期内发生根本变化的可能性不大，因此，虽然各运营商会根据市场格局与政策环境的变化动态调整其运营策略，但其保持并强化原有优势的同时往新业务领域渗透的基本战略思维不会改变。另外，市场走向成熟后用户需求往往进一步细分，这要求运营商在具备全业务服务能力的同时需要具备有针对性的竞争优势，例如，某运营商在最近的一次大型客户调研中就发现，虽然客户对运营商的多业务捆绑策略普遍表现出可接受的态度，但更倾向于单独选择不同运营商优势业务的客户数量规模也不小，而且在通信市场发展越成熟的地区这类客户的比例就越高，这是运营商值得注意的。
3.运营商的业务融合将从目前的业务捆绑为主向终端融合与网络融合稳步推进。融合是提升全业务竞争能力的重要方式，从国外电信运营商融合战略的实践看，运营商一般经历从业务捆绑—业务融合—终端融合—网络融合不断推进并深入的过程。目前，国内电信运营商除通过多业务捆绑加强用户争夺与挽留外，还通过开发跨网络的融合业务改善客户的体验，如中国移动的“飞信”和中国电信的“天翼Live”，这两个业务产品具备PC、手机等多种客户端，客户可以通过PC 和手机等接入不同的网络并随时随地使用即时通讯服务。虽然现阶段各运营商由于传统优势业务领域存在差异而各自的多业务捆绑策略有一定差异性，但多业务捆绑本身容易被竞争对手模仿，而且未来随着各运营商传统优势领域被相对削弱，单纯的业务捆绑也将最终走向同质化，因此，通过终端融合与网络融合来开发更多的融合业务／产品将成为运营商的必然选择。国内运营商对推动终端融合已积累了一定经验，如原中国联通的GSM／CDMA 双模世界风手机。未来随着技术的发展以及政策管制的放松，WAPI 手机及多模终端等融合终端产品将加速丰富。网络融合是融合的高级阶段，其顺利推进需要技术、体制等一系列资源的充分支撑，预计各运营商网络融合的速度与效果将综合取决于IMS 等系列新技术的成熟进程以及运营商运营能力等因素。
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