企业只有一套流程
为什么要强调这一点呢？现实中很多企业在做流程的时候，是基于一种应用出发的，换句话说是一种其他的需求引发的。
在企业里，我们有很多的管理体系和方法，比如说我们搞组织管理、绩效管理，或者是风险内控，再或者是做ERP的实施，他们都会用到流程。类似流程梳理和优化一类的活动成为这些管理体系的前端任务，或者后端的落地过程，但他们都不是在做建立流程管理体系这样完整的系统性工作。从前我做流程，经常是从这些应用出发的，这样的出发点本来没什么问题，而问题常常出现在结果。然后结果是容易形成一个典型的现象：当一个企业实施了多套管理体系以后，这个企业形成了多套流程，这些流程分属于不同的管理体系，同时又各不相同，流程依附于这些管理体系或者和这些体系捆绑起来。
这显然是一个糟糕的结果，因为我们知道，流程是一个企业运营的现实路径，它本身就应该是一个完整的体系。假设我们把企业的流程都呈现成流程图的话，那么一个企业应该只有一套完整的流程图，这套流程图从宏观到细节地反映了企业运作的所有过程。既然企业的现实只有一个，那么你的流程就不应该有多种。
可能也会有人会说，在不同的管理体系中流程可能有不同的应用，它们可能呈现不同的状态，其实那只能说被描述出来的流程图可能有不同的表达方式或者要素而已，但是这并不意味着你的现实流程是多样的。我们在具体应用流程的时候，总是从一个流程场景出发的，而不是流程管理体系中着重要考虑的流程全景的问题，关于流程全景和场景的问题，我们会在后面的部分中专门去阐述。
总之，流程管理体系在企业中是一个独立存在的体系，它体现企业运营的活动逻辑。在这个思想之上，我们再从整个企业更宏观的管理视角，来看流程管理在其中的位置。
一个宏观的企业管理框架
讨论流程管理的价值，我们需要将它放在一个企业管理的整体视角中去审视。在此，我们构建一个简单的企业管理框架。下图是一个企业管理的基本框架，我们可以简单地说，企业管理就是解决好三个问题：第一是战略问题，第二是运营问题，第三是资源问题。战略管理是解决企业整体性、方向性的问题，包括战略制定和协同、组织管控、计划和绩效等整体性、方向性的内容；资源管理是针对企业经营所需要的物力、财力、人力等物质要素。这两个方面不是我们要讨论的重点。我们现在来看企业的运营，运营管理是对企业提供产品和服务的系统进行的管理工作。
我们再分析运营这部分，把“运营”这个东西拆成了几个部件，看到了它内部的构成，那么这些部件之间是怎样相互作用的呢？管好运营就是面对三个问题。
第一个是动力的问题。我们需要为企业的运营提供动力，动力能够让企业持续地运转。通俗地讲，就是企业的员工和管理人员为什么会工作。这其中的动力因素无非就是在物质和精神两个层面。物质层面的是薪酬、绩效和福利这样的激励因素。而在精神层面，是企业文化。
第二个是规则的问题。有了动力之后，我们就需要知道做什么以及怎么做，这就是规则。简单地说规则包括制度和流程。我们知道，流程定义了我们做事情的路径；制度定义了我们做事情的要求。
第三个就是过程的问题。我们有了动力，也知道做什么以及怎么做，那么如何让我们的工作得以持续并且避免出偏差，这就是过程控制的问题。我们一般都会用PDCA的循环来表达这个过程的控制，大家都清楚这是一个“戴明环”:计划、执行、检查、处理。
我们可以再设想一下，企业就像一部汽车。战略问题，就是我们这部车要做什么以及向何处去。开到目的地是哪里？是要送货物还是要送人？
资源问题，就是首先要有车，要有人来驾驶，要有燃料，还得有过路费、停车费。
运营问题，就是让汽车运转起来并且到达目的地，就需要有动力、规则和过程控制。
动力是你的发动机，燃油的或者电动的，没有动力也就无法行进，当然这个动力还需要有传动系统去匹配。
然后是规则，汽车需要有道路，汽车的操作有规则，汽车走的路径要有规则，汽车行驶过程中也要有交通的规则。
再以后，就是我们要把汽车开过去，在这个过程中就需要控制。要规划路线，要随时掌控、操作和调整，这就是运营中的过程控制。
总结为一句话：企业只有一套流程，这套流程为多种管理体系提供基础。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：ERP流程管理有什么用？
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10819718713.html
相关文章
