最近和一些企业沟通，发现相当多数的企业管理者对于内部的流程运行情况都不甚了解，以为启动了流程工作就可以一劳永逸，年年丰收。其实，我们应该静下思考一下，目前的流程运行是否顺畅？流程的绩效是否满足企业战略和经营的最新要求？
我们都知道，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高业务绩效为目的的系统化方法。既然流程是以业务绩效为根据目的，那么对流程进行优化和提升也应该是长期的重要工作内容。
据了解，如果流程在运行六个月之后，如果无人管理和优化，流程将逐步变得难以使用，大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。由此可见，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程设计、开发、调试、部署、维护、优化乃至淘汰的一系列过程。因此，我们应该阶段性的对流程进行评估和监控，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的高效运营，也即是需要开展流程优化的工作。
在此需要强调的是，流程优化，并不推荐全面优化，企业可以根据实际情况选择核心的业务流程逐步优化提升。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、电话服务响应流程、顾客服务与支持或开发新产品等流程，它们直接关系顾客的满意程度与愉悦度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系，对于辅助流程，只需要保障顺畅的运行即可，企业不必投入过高的成本进行优化和提升。
那么，该如何进行流程优化呢？首先需要对流程进行评估工作。当然也可以参考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。本文参考CMMI的流程能力分级情况，结合流程在企业中的实际运用水平，对流程能力划分为五个等级。
初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，兴之所至，没有计划。
经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。
规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。
度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。
卓越级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。
目前，大多数的企业流程处地经验级和规范级的能力水平，即已经建立了规范的流程指引，部分流程也实现了电子化审批，有相关的流程专员进行梳理推行。对于流程能力具体所处的等级，我们可以从文化、管理、技术等多个维度进行界定和分析，评估流程目前所处的等级，确定未来优化所需要达到的等级，以此不断的提升流程运行效率。
流程优化的三种策略
那么，在完成了流程评估的第一步工作之后，流程优化该怎样具体进行呢？流程优化可以依据PPS三种策略进行优化，即分别是基于绩效（Performance）、过程（Process）以及战略（Strategy）的三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。
第一种策略，基于绩效（Performance）的提升。
实施流程管理的目的是为了提高工作绩效，其衡量指标就是流程的关键绩效指标KPI（Key Porformance Indicator）。即是通过对流程运行时间、效率、成本等数据的研究，揭示流程的内在运行情况，结合组织的绩效要求进行改进和提升。该种策略可以基于AQCTR方法进行研究和分析，也可以参照6σ管理中的DMAIC方法进行研究和提升。
对于AQCTR方法，其每一个字母代表流程的绩效衡量维度。
Amount（数量），如完成率、达成率等。
Quality（质量），如满意率、差错率、合格率、直通率等。
Cost（成本），如成本达成率、预算达成率等。
Time（时效），如通流效率、按时完成率等。
Risk（风险），如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光等。
当然，也可以基于6σ管理的DMAIC方法进行持续优化。对于大规模频发的流程，如制造企业的核心运营流程、金融企业的客户服务流程等，需要监控流程的平均运转时间及响应能力，对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进以保障业务的高效运转。在此不做赘述。
第二种策略，即是基于过程（Process）的提升。
随着业务过程的不断变化，企业基于顾客价值链上的价值分配也会发生变化，这种变化也应该及时体现到流程的调整和优化。反映到具体的流程优化过程中，即是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。
其实，基于绩效（Performance）的提升，可以在短期内快速提升流程的效率，然而当流程效率提升到一定程度之后，会发现，流程效率基本没有再提升空间。这时，也需要考虑对流程的过程进行研究和调整。
基于过程的优化方法可以参考目前常用的ESIA方法。即采用消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）四个步骤，简称ESIA法。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。
清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等等；
简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需简化，如可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化；
整合（Integrate）：指对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。
自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化。如：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集与传输，数据分析等。另外，也可以采用一些常用小技巧进行。如：
风险点前置：将风险控制点向前置，会从整体上提高流程效率。如将采购计划，变更管理等流程中的一些控制点前置。
化曲为直：将原本冗余环节和非增值环节简化，将流程由串行改为并行提高流程审批效率等，以使流程得以简化。
提高关键点决策质量：对流程的过程和环节进行审视，评估出影响流程目标质量的关键点，对关键点的执行予以关注或提供质量控制标准，以保障流程质量。如规划设计、产品研发等流程的质量控制体系。
第三种策略，基于战略（Strategy）的流程重构。
通过基于过程的提升，可以保障流程的过程合理高效。然而，当企业的战略发生变化之后，我们的流程还能通过优化满足企业的战略调整吗？
在此举一个真实的案例。某企业在年底的战略会议上，高层管理基于金融危机对企业的重要影响，要求加强管控，确定推行预算管理为企业中长期的重要战略。对于这种战略的调整，势必要求企业对相关流程进行重构，重新从战略视角出发，设计业务过程的流程环节，才能保障流程对战略运营的高效支撑。
最终，在这个案例中，选择最常用的业务费用和差旅费用报销作为突破口，重点对目前的业务费用和差旅费用报销电子流程进行改造，加入预算的申请、管控和审批，最终快速实现了基于流程的预算管理的推广和落地，达到了对阶段性战略目标的重要支撑。
对于基于战略的流程重构，应该基于流程目标、流程责任人以及流程绩效等维度重新调整和改造流程。
除此之外，推荐一种实施策略，即标杆管理策略。战略的制定一般是有诸多原因的，可以通过标杆管理的方式快速学习和赶超，即将本企业相关领域的活动与从事该项业务活动的标杆企业进行比较，确定行动策略，弥补自身的不足。最著名的案例如华为通过引进IBM的IPD集成设计流程提升企业的核心技术能力。
因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程则是对战略最好的落地和执行！
结束语
基于绩效、过程或战略进行流程优化，企业并不是孤立地选择一种方式进行，企业可以组合多种策略进行，如基于战略的流程重构为主线，然后考虑基于流程的绩效、流程的过程进行优化。
由此可见，流程优化并不复杂，流程优化的起始原因，往往是伴随着企业内部环境和外部环境的变化而来。企业在做流程优化的时候，需要重新审视流程目标，考虑优化的时间周期和成本，选择基于绩效、过程或战略进行优化；需要以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接流程优化之后的落地。
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本文标题：流程优化的三种策略
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