信息技术、网络技术和通讯技术的飞速发展，从根本上动摇了传统组织结构的基础，业务流程被部门割裂的弊端被暴露无遗，流程再造势在必行。内部控制一般是按照业务流程设置的，流程再造必然对内部控制产生影响，在流程再造成的同时，也必须对内部控制进行再造。
一、业务流程再造
管理流程再造是90年代由哈默和钱皮在《哈佛商业评论》上提出的，它是针对建立在分工理论基础上的企业组织管理效率降低、彼此间缺乏协调、应变能力不足提出来的一种管理变革。管理流程再造的实质是对企业流程做根本性的思考和彻底重建，以期在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，直接经济损失最大限度地适应当前多变的企业外部环境。流程再造实质上是对资源重组、流程设计和信息技术三个要素的重新整合。
（一）资源重组
从实质上看，业务流程再造是基于信息技术的一次再分配，是对现有资源重新整合。从技术上看，首先以信息技术为支撑，重新规划业务流程，再以业务流程为基础，对企业的各种资源重新进行整合，最后再依据新的分工重建组织框架。
（二）流程设计
业务流程再造是对各项作业先后顺序的重新安排。以流程导向代替原来职能导向的企业组织形式，突出全局最优。相对于职能型组织，流程型组织是一种能够应对非程序化工作的柔性组织结构，能够快速响应环境的变化。流程再造的一个基本原则是过去由多人流水式完成的工作整合为由项组共同完成，从而降摩擦效率损失，业务流程的柔性化使得流程的组织者和执行者获得相关的决策权力，从而避免企业内部信息的层级性传递，节约反应时间；由于外部环境变化速度的加快，处在企业第一线的流程执行员相对于管理层拥有更多的对于外部环境的信息和专业的知识技术，这就使得企业决策的有效性更多程度上取决于流程执行员工的知识水平、积极性和创造力。
（三）信息技术
利用信息技术，将金字塔式组织结构改造为扁平化组织结构，尽可能实现信息的一次处理与共享；波特曾经指出，如果企业真正想要应用信息技术，就必须对流程进行再造。反过来讲，信息技术为流程再造提供了技术基础。信息系统是企业利用以计算机技术为代表的信息技术、网络技术和通信技术，对企业内部控制进行集成、转化和提升而形成的信息化管理平台。企业通过信息系统固化其内部控制的业务、程序和流程，最大限度地减少人为因素。
二、业务流程再造内部控制面临的挑战
（一）对控制理念的挑战
随着业务流程再造，企业的组织结构实现了扁来化，管理层级减少，业务执行单位自主权扩大，以前那种详细的层层控制的方式已经很难适应组织结构的变化。企业管理者必须对内部控制进行重新认识，以战略为导向，注重流程整体最优而不是局部最优。
（二）对不相容职务分离控制的挑战
内部控制是建立在分工基础上的，根据内部控制理念，只有分工明确，才能保证业务流程有效运行。例如，一项资产的购置必须有专人审批，以保证物有所需；采购完成后必须安排专人保管，以保证资产的安全；必须有专人进行会计记录，以保证财务信息的可靠性。所以，内部控制其最基本的方式是相互牵制，它要求每一项业务活动都要经过两个或者两个以上的人经手才能完成。例如材料采购要取得授权才能执行，授权者不能执行自己授权的业务，购买者不得验收自己购买的货物。在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理，从而进行横向的牵制；在纵向关上，至少要经过授权、执行两个程序，从而进行纵向的监督。而业务流程再造对原有的作业程序进行了整合，全部交由项目小组独立完成，并对他们予以充分放权。如此一来，原来的分工和等级制度变为合作与协调关系，员工都是多面手，通常身兼数职，相容职务相互牵制的基本理念受到了严重挑战，原有的对作业的控制将会被流程的控制所取代。
（三）对授权批准控制方式的挑战
在传统的企业组织结构下，决策制定权高度集中，呈现金字塔分布。建立在此基础上的内部控制强调授权批准控制，任何一项业务的执行必须经过授权，这主要是为了保证采购决策的科学性，同时也是为了防止舞弊。例如，材料采购如果不经授权，购买者可能会采购企业不需要的材料，一来是执行人员信息有限，不能做出正确的决策，二来执行人员可有出于私利，故意采购企业不需要的材料。然而，在信息技术的支持下的“专家系统”使人人都可以成为专家，使决策层次下移到执行层，也即把一些决策权下放到员工手里，内部控制所强调的授权批准控制程序将失去意义，并显得多余。
三、对企业内部控制的再造
内部控制一般按照业务循环设计，流程再造打破部门界限，由项目小组负责某一个业务流程或循环的全部工作，会改变企业的风险分布，会诱导内部控制变迁。从流程再造的视角看，传统内部控制常常就控制论控制，结果使控制成本超过了所产生的效益。根据成本效益原则，当控制产生的收益大于控制成本时，就应当取消控制或改变控制的方式。
（一）简化控制点，实行集中控制
流程再造精简了机构，合并了岗位，使得有关票据、凭证的转手次数大为减少，进而降低了可能产生差错的频率。这些改变意味着内部控制的控制节点和程序也应当适当减并。
(二)变形式控制为实质控制
传统的内部控制是以要素为导向的，强调控制结构的完整性，企业制定了繁琐的控制程序，多数人执行内部控制程序其实只是在“例行公事”，审核人员也只是起着“橡皮图章”的作用，不仅降低了企业运营效率，而且容易使相互之间推卸责任。其实企业完全可以根据业务的重要程度，简化控制程序，注重控制的实质而不是形式工，以提高控制效果。
(三)充分发挥员工的自我控制能力
制度是建立在对人不信任的基础之上的。但是在快速多变化的环境下，企业的决策方式必然由集中决策变为授权决策，决策者同时又是执行者，这种身份的重合，要求自己监督自己，提高员工的自主性控制成为必然。在这一背景下，企业内部控制对流程的规范更多着眼于提供行为导向，以增强员工的自控能力。日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中强调，成功的企业离不开信任和亲密关系，主张坦诚和沟通以实现“民主管理”。基于流程再造的内部控制，给内部控制带来一个全新的视角，强调以人为本，使每位员工都享有控制权。
（四）再造企业文化
流程再造有两个层面，一是技术层面，二是文化层面。比较而言，文化层面的流程再造更重要，它属于更深层次的流程再造。研究发现，没有文化支撑，以技术为导向的流程再造不足以达到目标。也就是说，要成功实施流程再造，必须再造企业文化。企业文化是共同的价值观，员工的行为是根据其价值观而来的，企业流程再造若要成功，就要培养新的企业文化，流程型组织是以跨部门组织横向地整合作业流程。这种组织形态需要团队合作，协调互助的精神，而不是“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”不管是会计主管、还是营销人员，或者是企业CEO每个人都在为顾客生产产品。因此，想要跨部门组织成功，就必须改变传统组织的本位主义，以顾客为导向，这是横向管理最基本的观念。
四、结束语
内部控制在分工、流程设计和信息技术等方面与业务流程再造工作的关系非常密切，而且二者的目标存在重叠，都是以提高经营效率为目标。企业在进行业务流程再造时，必须考虑内部控制制度，同时内部控制制度的设计也要从业务流程出发，对内部控制进行再造。
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本文标题：基于企业流程再造的内部控制再造
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