业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。业务流程管理涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。业务流程管理通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。
如果中小企业不能及时注意业务流程并有计划地进行业务流程管理，必将会给他们带来不少管理职责不清，相互“踢皮球”的故事，并最终影响到企业的运行效率，增加工作的难度和复杂程度。
业务流程是企业在经营过程中因业务发展的需要而产生的，并且支撑着日常业务系统的正常运行。采购流程、销售流程、应收和应付账款等流程是企业在经营过程中因为业务的需要而产生，而且企业也正是这些关键业务流程支撑着企业日常的运行和发展，只要企业持续经营，那么这些业务流程将会一直存在和运行。从这个角度上来分析，业务流程管理并不满足作为项目的临时性特征。
然而，精益六西格玛将流程管理与优化按照DMAIC的过程进行阶段性的划分，从这一点来看，业务流程的管理是有明确的阶段性和时效性的，业务流程更多的时候是一个不断向前推动的、由多个细分的项目组合而成的综合业务体系。
所谓业务流程的项目管理，就是利用项目管理的方法、技术、资源及手段达到管理业务流程的目的。不管是常规的项目管理还是业务流程的项目管理，最后都是希望达到3W2H这样的一个目的或效果。
业务流程管理并没有像ERP那样铺天盖地的宣传报道，也不是像ERP作为企业信息化标识一样让中小企业的管理人员都熟悉和认识业务流程管理。因此，业务流程管理没有享受ERP项目一样的待遇，作为“一把手”工程进行项目管理。
但是，中小企业的管理者在日常运营管理过程中，通常能意识到流程管理的重要性。由于对业务流程的认识方面的欠缺，很难形成一个整体而全面的认知，最终很难真正对业务流程项目给予重视。“随风潜入夜，润物细无声”，中小企业在不断应用ERP等管理应用系统的同时，流程管理同时走近中小企业管理者的视线，并在悄无声息地影响着企业的日常运作管理。
如果中小企业不能及时注意业务流程并有计划地进行业务流程管理，必将会给他们带来不少管理职责不清、相互“踢皮球”的故事，并最终影响到企业的运行效率，增加工作的难度和复杂程度。
业务流程管理仓促上阵 虎头蛇尾
BBA公司邀请有十多年企业流程工作经验的周先生作为顾问专家帮助企业进行业务流程梳理和改进。周先生到BBA公司后，到各个职能部门摸底调查，并依据调查情况撰写了业务流程诊断报告。
报告详细说明了企业在日常运行中业务流程方面的问题，主要表现有ERP系统新增物料审核不清、工程设计请求与变更跟踪方面、质检不合格物料解决问题相互推诿、售后部门经常无计划地领用生产订单用的紧急物料等等。
总经理看了报告后，非常认同报告中描述的问题，并授意周先生负责此项目。周先生根据业务流程管理的经验觉得，自己作为外部支持人员，以顾问专家的身份参与到项目中更加适合，不适合作为项目经理，因此要求总经理从内部委派一个项目经理。
两人为此问题争论不休，最后总经理说让信息部主管作为周先生的助理。最后周先生带着总经理的信任，无奈地答应作为项目经理参与到业务流程梳理与改进中。
周先生组建了以各职能部门经理作为核心成员的项目团队，并制定了项目制度，明确了相互的职责。项目初期进展比较顺利，召集各职能部门经理讨论并通过了诊断报告中详细描述的关键流程，如ERP系统的新增物料流程、工程设计变更请求和通知等。但执行过程中各部门人员觉得执行周期太长、效率太低，严重影响工作进度，希望实现流程的自动化。
项目团队开会研究，这样有利于提高工作效率和流程的执行，于是周先生将此事提交总经理批准。总经理以没有相关预算为由拒绝了申请，流程自动化自然就没搞成。由于种种原因，流程启动是轰轰烈烈地开始，最后是不了了之。
这样的故事不仅在BBA公司发生，其实不少中小制造企业都有类似的案例。主要原因，不是总经理没有相关的预算而拒绝实现流程自动化，而是因为没有一个好的计划涵盖业务流程项目需要达到的目标，以及达到目标所需要的资源。如果周先生在得到授意后，制定一份完整的项目计划书，并得到总经理的批准，可能项目不会这么容易就草草收尾。
业务流程管理3W2H要素分析
俗话说，好的计划是成功的一半。业务流程的项目计划将直接关系到业务流程管理项目的成败。一份完整而详实的业务流程管理项目计划应该包括哪些具体内容呢？
◆ 业务流程管理做什么事情—What？
包括业务流程管理的背景说明、业务流程管理的范围和业务流程管理的目标、识别和界定的具体业务流程，以及将业务流程进行细化与分解后的WBS的描述。项目管理的工作分析结构（WBS），可以依据流程的总体规划、业务流程的分析、业务流程的实施、业务流程的监控与改进等内容来细化。
我们也可以依据某些具体的业务流程来细分，流程的诊断和分析、流程的撰写、流程的审阅、流程的执行、流程的监控与改进等进行细分。企业在业务流程项目管理的过程中，依据实际情况和自身人员的情况来选择适合自己的方式和方法。
案例中周先生作为顾问专家是非常称职的，已经识别出哪些流程需要梳理和改进，但是作为项目经理并没有考虑到流程后期会出现的问题，如流程目标是手工执行还是自动执行，并没有在诊断报告或者项目计划中明确说明，当然，更没有为实现流程自动化做预算。
◆ 业务流程管理谁来做—Who？
业务流程管理中的项目团队成员。如周先生组建了以各职能部门经理为核心成员的项目团队，由各职能部门经理参与和推动业务流程的梳理和改进。每一个团队成员又应该做些什么呢？我们必须通过业务流程人员职责矩阵的形式，用正式的文档明确地说明每一个项目团队成员的职责。
如果对于组织规模较大一点的企业，完全有必要使用正式的项目经理授权任命书文件，并通过项目启动会议的形式进行正式公布。这样不仅从法定的程序面，确保项目经理的正式权利和义务，另一方面也得到来自项目成员外的支持。
但周先生是获得总经理的授意后组建了项目团队，并没有明确规定周先生有什么样的具体权限。从案例的情况看，周先生作为公司的外部人员主要是组织、调查、开会、撰写报告以及鼓励项目团队的权限。如果在制定项目计划的时候就考虑了涉及费用问题后的解决措施，就可能避免周先生被总经理当面拒绝的尴尬。
◆ 业务流程管理什么时候做—When？
业务流程项目管理中的时间管理。案例中只是按业务流程的清单来逐步梳理和改进流程，没有明确时间管理计划。周先生带领的项目团队在中小制造企业中更多的时候扮演着一个持续改进小组的角色，他们面对的情况是同一件事情可能会调回来重新讨论重新执行的现象。项目团队的WBS说明书的逻辑关系没有严格的活动排序，也很难形成项目的日程安排。
而一个好的日程计划表中，应当设置关键点作为里程碑事件，作为项目执行过程中的关键管理点。甚至可以通过相关的项目管理软件制作成易于理解和掌握的甘特图来展示时间矩阵，这样可以更直观和科学地进行管理。
◆ 业务流程管理怎样做—How？
怎么做是业务流程管理过程中的执行阶段。项目团队成员按照项目计划的时间和任务进行；在执行的过程中，不仅涉及到业务流程管理中的基准管理、风险控制措施、质量管理等若干因素。特别是对于变更的处理，要做到尽可能控制没有必要的变更申请。
例如，面对各职能部门提出的变更流程执行方式，由原来的手工传递文档转为电脑自动化完成，并没有一个特定的项目变更管理，或者说是项目控制的行为。项目成员提出了这样的申请，虽然出发点是站在公司的利益上来考虑，但并没有考虑到项目的可达成性，最终从感情上挫败了项目成员的积极性。
◆ 业务流程管理做多少—How Much？
在做的过程中，由于受到企业资源和特定环境的约束，业务流程管理的团队成员很难独立完成所有的工作。业务流程管理过程中可能需要利用企业的其他相关资源，包括人力支持、组织绩效考核、项目的预算，甚至可能需要的外部资源等。
BBA公司的总经理考虑到了内部人员不能独立完成所有的流程管理工作，邀请了顾问专家。同时指定了信息部门主管作为周先的助理来协助他的工作，给予了人力上的支持。但是项目计划没有考虑事情执行的程度，希望达到的目标。更确切地说，流程执行的周期多少天是可以接受的范围。
中小制造企业在业务流程管理过程中，项目计划对业务流程管理非常重要。有了好的项目计划，并不代表项目团队就可以高枕无忧或者说业务流程管理项目就一定能成功。它还需要项目团队成员共同努力做好业务流程管理过程中的执行和控制，确保业务流程的管理沿着项目计划的方向前进，才是业务流程成功的关键。
项目管理有法而无常法，业务流程管理中的项目管理也是一样。我们要把握的是一些基本的原则、方向和原理并透过它们来帮助管理好业务流程。在业务流程项目管理的过程中，仍然有着无数的细节问题，这里无法解释清楚，这需要我们在业务流程管理的过程中不断地去实践、应用、摸索和思考，提高业务流程项目管理的水平而管理好业务流程。
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