当前企业绩效管理最为常用的是平衡计分卡和组织绩效的方法，这两种方法各有利弊，不同之处在于切入点或者说关注点不同。平衡计分卡（BSC）从企业愿景和战略目标出发，切入点是企业的整体运营效果，适用于企业战略的宣贯落实及组织整体的考核，优点在于绩效管理整体性强，利于管理者“抓大放小”，不足之处是指标提取依据与实践活动“抽离”，实施过程的操作性和规范性相对较弱。
组织绩效是从部门及岗位职责出发，切入点是企业常规工作任务的完成情况，适用于企业内部各组织单元的考核，优点在于指标提炼依据和考核责任明确，操作性强，但缺点是指标体系被组织界限割裂，缺乏全局性、联动性。
此外，上述两种方法都主要以结果性指标考核为主，而对产生绩效结果的具体业务流程缺乏影响力和控制力，很可能导致评价结果不能客观体现考核对象工作业绩，影响部门和员工积极性，影响企业可持续发展，绩效管理效果最终背离绩效管理预期。
博阳咨询长期专注于业务流程管理咨询，基于大量的实践经验，在传统绩效管理基础上引入了流程管理的理念和方法，提出了构建流程绩效管理体系的方法，很好地弥补了当前企业绩效管理中存在的上述缺陷。
流程绩效管理是在企业业务流程架构基础上，通过设计、分析、衡量反映流程绩效的过程性指标，构建一套能够落实战略、传递压力、评价客观、考核科学的流程绩效管理体系，明确流程的产出要求以及流程的改进点，保证流程执行效率和效果，最终实现流程的持续改进与优化。这种管理思想认为一个企业的绩效不能仅仅停留在战略目标分解和企业负责人业绩考核层面，也不能只从各部门绩效和岗位绩效的角度孤立地进行分析，企业关键绩效指标的好坏，是由其核心业务相关流程的参与者及其活动共同作用的结果。
通常来讲，流程绩效管理体系的构建可以采取自上而下（从企业战略分解）和自下而上（从流程中梳理）相结合的方式。自上而下，是利用平衡计分卡（BSC）理论和关键成功因素法（KSF），通过对企业发展战略目标的分解，明确企业的核心竞争力及管控重心，并以关键成功因素作为发展战略分解成果和端到端流程绩效相互联系的纽带，明晰各条端到端流程所承担工作对于实现企业发展目标的影响和支撑方式。自上而下的方式有利于企业聚焦重点、把握关键，也确保流程绩效管理体系的构建能够有效支撑企业战略目标的分解和落实。自下而上的方式以端到端流程绩效指标梳理为起点，所谓端到端流程是指从业务需求提出到业务实现的全过程，包含业务链条中涉及的所有流程及其连接关系。
在战略目标分解成果和关键成功因素的基础上，首先识别出企业关心的核心端到端业务流程，再依据对端到端业务目标及提升方向的分析，提炼能够反映端到端业务流程整体绩效的指标，并以端到端流程绩效指标为主要抓手，先深入后扩展地实施流程绩效体系建设。
以制造型企业为例，订单履约端到端流程包括订单签订、生产计划、原料出库、产品制造、产品入库、质量检验、发运计划、配送出库等若干条流程，如果企业战略是对快速占领市场，订单履约端到端流程绩效总体考虑方向就是缩短订单交付时间，那么订单准时交付率就是一个符合公司战略要求的端到端流程绩效指标。明确了端到端流程绩效指标之后，即可着手识别端到端流程相关业务流程及流程环节的过程性绩效指标，通过提升过程指标保障端到端流程结果指标实现。流程绩效指标识别可从流程产出物的“多、快、好、省、稳”五个方面进行思考，概括讲，可以将流程绩效指标分为效率和效益两类指标进行设计。如订单履行端到端流程的目标是更好质量、更高效率地满足订单要求，相关流程绩效指标可以设计为生产计划制定及时率、生产计划调整偏差率、产品质量合格率、产品发运及时率等。
根据流程架构与组织架构的匹配关系，端到端绩效可对应企业绩效、流程绩效对应部门绩效、流程环节绩效对应岗位绩效，通过实施流程绩效考核，可将企业战略目标分解、落实到具体部门和岗位，同时实现业务流程闭环管理，促进业务流程效率和效益的提升，而企业的战略目标则与平衡计分卡建立直接的关联。
总之，通过传统绩效管理和流程管理的融合与创新，构建流程绩效管理体系，可以更有效地发挥绩效管理与流程管理的体系作用，推动企业考核方式的转变，不断提升企业核心竞争力，最终支持与保障企业战略目标的实现。
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本文标题：ERP企业流程绩效管理体系的构建方法
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