现代物流的两大标志性特征是系统化和信息化，二者相辅相成，互为支撑。信息化的发展为物流系统更深入的整合提供了经有力的工具；同时，新的物流系统化理论的不断涌现义对信息技术和信息系统提出了更高的要求。
在物流的系统化研究中。业务流程的整合占有核心的地位，设计、管理和改进物流业务流程已经成为现代企业紧迫的、具有挑战性的核心竞争力之一。业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)理论是流程管理的利器，它强调地是以客户为中心的、以信息技术为手段的业务流程整合和再配置；而物流系统是以实体在不同功能之间的流动构建起来的，业务流程存物流系统中占据底层结构和基础性地位。所以，从这一视角考虑，BPR应该成为物流业务流程系统化整合的理论基础和实施方法中不可或缺的组成部分。本文以BPR的最新研究成果为基础提出了操作性强的、可视化的物流业务流程再造方法，并对各个层次的再造内容进行了研究和说明。
1 研究目的
自1990年美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)提出业务流程再造概念之后。即在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业业务流程重组的风潮。在理论研究方面，BPR也已经成为热门主题，许多学者在战略、原则和方法、预期成本和收益、BPR项目的管理等方面给予了深入的探讨，大量有关BPR的方法、技术和工具涌现出来，比如价值链分析法、关键成功因素(Critical success factors，CSF)法、约束理论、ABC(Activity based costing)方法等等。在可视化的业务流程改进方法方面，主要有IDEF法、工作流(Work flow)方法及数据流程图改造法等，这些方法虽然具备一定的可操作性，但均侧重于信息系统的应用，有很强的信息系统分析与设计背景，所以这些方法的使用受到一定的限制。
在物流业务流程改进的方法研究方面，通过对CNKI中国知网中中国期刊全文数据库的搜索，研究内容主要集中在两个方面，一是体现在BPR对物流企业业务流程整合所显现的重要作用的理论描述方面；二是体现在通过传统方法对某一实体物流企业开展BPR的实证性研究方面。除这两方面的内容之外，对物流业务流程改进的新方法的介绍鲜有所见，但六西格玛方法是其中之一。然而六两格玛方法的理论体系庞大，一个完整的六两格玛改进项目包括定义、测量、分析、改进和控制五个阶段，每个阶段又由若干个步骤构成，故在实际应用中也不利于大面积推广。
鉴于以上的研究现状，本文的研究目的是在总结BPR研究的新方法基础之上，给出一种操作性强的，可视化的物流企业流程改进途径，并且提供一个案例研究，以阐明各层次流程改进的内容和重点。
2 相关理论概述
2.1 业务流程再造
所谓流程是指“一组逻辑上相关的任务，其目的是实现预先定义的企业结果”。业务流程有三个逻辑组件：信息流程、运作流程和管理流程。
BPR概念最初由哈默(Hammer)在“Beengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出，接着哈默和钱皮(James Champy)于1993年全面提出了BPR概念。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心。以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。以打破传统的职能型组织结构(功能—组织)，建立全新的过程型组织结构(过程—导向的组织)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动——业务流程再造，突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
业务流程再造倡导“顾客(Customer)”观点、“流程(Process)”观点，“再造(Reengineering)”观点、“绩效(Performance)”观点、“信息(Information)”观点。它的基本思想体现为：
(1)从职能管理到面向业务流程管理的转变；
(2)注重整体流程最优的系统思想；
(3)组织为流程而定，而不是流程为组织而定；
(4)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用；
(5)客户与供应商是企业整体流程的一部分；
(6)信息资源的一次性获取与共享使用。
2.2 IT使能的BPC可视化表达方法
鹿特丹埃托斯穆斯大学(荷兰)的Martijn R.Hoogeweegen教授对将BPR扩展到BPC(Business Process Change)——业务流程改变。他将研究方向定位在通过可视化的简单流程图来制定替代性流程设计上。
Hoogeweegen认为BPC的研究方法可以被简化为三个主要的IT(Inforfnation Technology)集成层次。第一个层次被称为业务流程自动化(Business Process Automation，BPA)。在未改变当前设计的情况下，BPA行动利用IT对一组流程加以自动化以改进其性能。第二个层次是业务流程重新设计(Business Process Redesign，BPR)，此内容与我们常说的业务流程再造是一致的，其目的在于为一组具体流程制定替代设计方案。第三个层次被称为业务网络重新设计(Business Network Redesign，BNR)。在BPR中，主要注意力放在内部流程上，而在BNR层次上，人们把重点放在与外部合作伙伴的流程有关的内部流程上。
以上对业务流程的分层是基于IT使能(Enable)的，即以IT在不同阶段的功能升级为主要划分方法。而根据流程范围和再造特征，有研究者将BPR也分为三类：功能内的BPR、功能间的BPR和组织间的BPR。这两种分类方法虽然视角不同，但对BPR不同演进阶段的界定却是一致的。
3 可视化递进式的物流业务流程再造方法
以下通过实例研究的方法给出物流业务流程再造的可视化表达。该流程包括一个配送中心的订单履行、采购、库存管理、理货到发货的全过程。其业务参与者为供应商、配送中心和顾客。对其业务流程再造的目的就是提高客户消费物流产品的满意度。
本节中构造的流程图基于三个简单规则。第一，模型流程中的参与方垂直描述；水平方向则是时间线(Time line)。第二，当前的流程步骤以方框描述。第三，经整合后的流程在时间线上是并行的，以体现流程再造后的效果。该配送中心原有的流程图如图1所示。
图1 配送中心原业务流程图
3.1 第一层次改进
第一层次是基于业务处理过程自动化的流程改进，其主要目的是通过建立企业内部的管理信息系统(Management Information System，MIS)和组织间的快速通讯网络，如EDI，来缩短业务处理和信息传递的时间，从而使业务模块能紧密衔接，甚至能做到同时进行，以此来压缩订单的执行周期，提高运行效率。
在本例中，该配送中心建立一套高效的订单及库存管理信息系统是首要的，同时，要想进一步提升流程执行的效率，与供应商形成EDI通信结构也是必须的。以此为基础，对该业务流程的第一层次改进如图2所示，其改进点主要体现在以下三个方面：
图2 经第一层次改进后的业务流程图
(1)在MIS的信息集成环境下，订单处理员对订单的计算机化处理与库管员的库存检查可同时进行。
(2)配送中心与供应商建立起来的EDI系统使得采购订单的发出和确认能够自动进行。
(3)出入库的计算机处理能将到库商品信息能以极快的速度传至决策部门，使得办理入库的业务流程可以与确认发货的业务模块并行。
3.2 第二层次改进
第二层次的改进应是建立在哈默提出的BPR思想基础之上的流程再造。哈默倡导彻底的、根本性的流程变革，是对传统的以劳动分工为基础的流程设计的颠覆。在这一理念下，以信息技术为基础的业务整合成为必然，它是对工作内容、岗位设置、执行方法，甚至组织结构的一种再设计。
在本例中流程改进的具体方法可以总结为两个内容，一是业务融合，二是流程并行。所谓业务融合是指对相关性较强的工作岗位进行整合，使工作过程由顺序性工作改为并发性，由离散型改为集合型；流程并行是在业务整合的前提下，以信息沟通的顺畅快捷为基础将不同岗位的业务流程放置在同一时间点的执行过程。以上两个改进内容的顺利完成需要打破原有的组织结构，并形成新的、岗位集成的工作框架为基础。经第二层改进后的业务流程如图3所示，其改进点主要体现在以下两个方面。
图3 经第二层次改进后的业务流程图
(1)将订单处理员与经理岗位合并。形成新的集合性工作岗位——物流经理，由于库存管理的信息化，使得物流经理有能力处理与订单执行有关的一切库存事物，而库管员的工作内容回归本位——库存物资的管理、验收及出入库。物流经理的岗位设计可以使从接受订单——订单管理——库存检查——制定计划这一流程段形成一个业务处理过程。
(2)基于已经形成的集合型工作环境，使得从验收后再入库发货的流程显得不合理，可以将验收后的商品并行处理，多余物资由库管员入库，顾客所需物资进入发货流程，并对不增值的通知和接收过程予以消减。
3.3 第三层次改进
第三层次的改进是供应链层面的流程整合，是组织间BPR的具体体现。它的执行基础是组织间应形成稳固的战略联盟伙伴关系，谋求共同市场的扩大化，以使得共同利益最大化。第三层次的改进要求组织间应处于网络互联、数据共享的信息环境中。通过信息的集成化处理使组织间的重复流程得以撤并，使得独享资源变为共享资源，从而简化流程，提高整体效益。供应链管理方法中的越库配送、供应商管理库存(Vendor ManagedInventory，VMI)及联合库存管理(Joint Management Inventory，JMI)等均是第三次流程改进的具体体现。
在本例中，由于供应商与配送中心业已建立的供应链关系。使得供应商在收到详细标明对象、数量、地址等相关事宜的EDI后可以向顾客直接送货，将物流中心的出入库流程一并省略，而仅承担信息协调及组织的功能。这一层次的改进，不仅降低了双方的库存水平及库房资源的占用，而且使得物流中心这一结点的流程变得简明畅快。经第i层次改进后的业务流程如图4所示。
图4 经第三层次改进后的业务流程图
4 总结
业务流程的不断改进不仅是物流企业提升管理水平的重要途径，也是供应链管理中主要研究方向之一。物流企业业务流程改进的目的有三，首先是要建立以顾客为中心的流程体系：其次是通过优化业务流程来降低成本、缩短周期，增强系统化运作的能力；再次是以流程优化为手段提高物流产品的质量。
如何进行业务流程改进？在理论层面上哈默提出的BPR是其主要支撑，在方法论层面上许多文献都未能超越一般建议这一层。本文在借鉴国外研究文献的基础之上，借助实例对物流仑业的一般流程进行了三个层次的改进。其改进特点一是以信息技术和信息系统为实现手段和物理基础：二是以简单流程图为可视化的表达方式来逐层展开改进过程。
通过图表中的可视化指南，如何重新设计流程的具体模式已浮现出来。任何企业的流程管理人员都可以在自己组织内使用这些模式，识别可以重新设计的流程。
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