1 概述
2002年以来国内煤炭行业固定资产投资高速增长，带动煤炭勘察设计市场经历了前所未有的繁荣局面，各煤炭勘察设计企业的经济效益都保持了快速增长。煤炭勘察设计企业的改革恰逢煤炭行业复苏，为传统设计院向工程公司的转变提供了很好的机会。为了适应社会主义市场经济体制，1999年建设部以《大型设计单位创建国际型丁程公司的指导意见》(建设[1999]215号)开始了大型工程设计单位创建国际性工程公司过程，指出了未来大型设计单位发展目标是创建成为具有设计、采购、建设(简称EPC)总承包能力的国际型工程公司。煤炭行业国家级设计院基本按这个方向进行了改革，采用循序渐进式的发展路径初步形成了以设计为龙头，以工程总承包为支柱的工程公司。但当前各勘察设计单位同质化竞争严重，导致设计费越报越低，已经严重影响了行业的发展。随着煤炭基建市场的萎缩，煤炭行业勘察设计单位必须实现走出去战略才能求得生存，而只有成为真正的工程公司才能在国际市场上立足，但和国内石化、有色、冶金、电力等行业勘察设计企业相比还差得比较远。笔者通过对矿井设计和项目管理过程中存在的问题进行分析，发现采用流程管理是煤炭勘察设计企业向工程公司转型的最佳之路。
2 设计流程和设计项目管理存在问题
2.1 设计流程管理存在问题
目前各煤炭设计院计算机出图率都达到了100％，相对于原来的手工出图可以说效率有了很大提升，大大缩短了设计周期。但目前设计周期的再提升遇到了瓶颈，如果再从单个环节提升效率，对整个设计周期的缩短已经很有限，因为单个设计环节效率的提升并不等于总体效率的提升。实际上多数设计流程都遵从8／2法则，大约80％的时间都用在等待、排队等流程上，而真正用来处理业务的时间只有20％。这也说明真正创造价值的是20％的时间，但要想提高效率从缩短等待时间出发更有效果。
目前对设计流程的控制还处在手工管理阶段，为按时完成项目，项目负责人将大量的时间用在各专业的协调和每个专业进度的掌握上，无法更好从整体上优化项目。矿井设计过程是管理信息和设计资料的传递、处理，这些信息基本还是以纸质资料来传递。矿井在设计过程中委托资料少则几十个，多则能达到上百个。所有的委托资料均需经过设计、校核、审核、项目负责人签字，每一份资料均面向多个专业，资料提给各个专业之后，每个专业的进度均不一样，因此虽然有的专业已完成资料的处理，但因为相关专业没有完成，下一专业的工作仍无法启动，导致无效的等待时间发生，这导致项目负责人不停的追问各专业进度情况，无效时间进一步增长。由于没有统一的信息共享平台，各专业没有办法及时掌握项目及相关专业进度信息，每个人都只有相关专业委托来的一部分资料，无关专业之间不发生任何联系，难以对项目进行整体上优化考虑。有些资料在设计过程中还会调整修改，由此引发的资料间的连锁反应更使控制难度增大，有时设计已经收口出版了。但各专业在有些数据上还存在不一致的情况。
2.2 设计项目管理存在问题
2.2.1 设计过程管理
在IS09000程序文件中已经对设计程序进行了严格的规定，与设计程序文件相配套的则是众多管理规定，设计文件编制程序见表1。
表1设计文件编制程序
由表l可以看出整个设计过程共经历8个阶段，牵涉到公司市场部、技术部、专业所、信档中心、出版中心等多个部门，涉及到10个管理规定。需要留存的IS09000单据达到18个。应该说IS09000文件将设计过程进行了总结固化，并按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则㈩设计了众多的表单。理想情况下如果半年内能走完整个流程应该说不会有太多问题，但实际情况复杂的多，最终导致设计过程管理处于一种失控状态。比如第6个阶段不在组织控制范围之内。而且目前国内审查核准程序较乱，一个文件要经历多次审查后才能最终定稿，因此一般设计周期都会超过一年。目前设计过程管理基本全依靠项目负责人手工管理，一旦时问过长项目负责人管理的难度很大。个别情况下还会调整项目负责人，由于没有实现信息化管理，新项目负责人要想全面了解项目情况基本上不太可能。设计过程涉及公司多个业务所和职能部门，项目进度经常受其他因素影响不能保证，设计过程中协调工作量较大。
2.2.2设计项目管理
我国煤矿基本建设程序十分复杂，从总体规划开始到项目投产大体要经历项目可行性研究、项目申请报告、资源开发利用方案、初步设计、安全专篇、施工图设计等主要过程，为保证项目顺利进行，业主一般委托一家设计单位服务全过程。根据前述设计过程管理分析，如此众多的文件都要经历上述过程。如何实现项目的有效管理是很大的问题。目前各煤炭勘查设计企业普遍采用综合所模式，其优点是公司领导协调工作量少，可以将工作重心放到公司的发展战略上，但其缺点也很明显，领导无法直接掌握项目的进展情况，由于职能式部门各有自己的利益，在跟领导汇报工作时会有意无意的过滤掉对自己不利的信息。没有统一信息平台的支持，同一个项目在不同部门间形成了信息孤岛。现有项目管理过分依赖项目负责人素质的高低，可以说除了项目负责人掌握整个项目的进展情况外，其余参与人员掌握的都是某一侧面的信息。这造成两个比较严重的问题：一是一旦项目负责人离职对项目顺利推进造成很大的困难；二是由于其他人员参与度低，工作上的主动性不强，整个项目的推进全靠项目负责人督促，由于项目负责人并没有直接管理权力，项目管理难度大，严重挫伤了项目负责人的积极性。
3 流程管理实施分析
3.1 流程管理简介(BPM)
流程管理(Business Process Management)是20世纪90年代出现的管理思想和管理技术，一般认为其源自哈默和钱皮等人提出的业务流程再造(BPR)理论。由于流程管理还处在发展阶段，关于什么是流程管理并没有一个统一的定义，目前较统一的认识是：流程管理是一种以顾客为导向，通过跨职能协作，不断提高企业所有流程增值能力的系统化管理方法与技术。现在企业的科层式职能组织结构建寺在泰勒的科学管理理论上，其关注和核心是企业内部的分工和组织部门内效率的提升。传统企业构建的基础是短缺的市场环境，只要企业能够合理划分分工，最大限度的提高效率就可以追求最大利润。但随着技术的发展，过去的卖方市场已经转变为买方市场，流程管理就是在市场环境变化之下在继承和发展早期管理思想的基础上发展起来的。流程管理思想的发展大致经历了三个阶段：一是萌芽阶段，泰勒科学管理时期作业程序化，以福特流水线生产模式为代表；二是产牛成长阶段。以加强质量控制为特征，以全面质量管理(TQM)为代表；三是全面发展。以信息技术为支撑，以流程再造(BPR)过渡到流程管理(BPM)为特征。
3.2 流程管理与IS09000
目前各煤炭勘察设计企业基本都通过了IS09tX)o质量管理体系为主的“三合一”认证体系。但现有质量管理体系关注的是企业内部过程质量的控制，流程管理除了关注质量之外更关注是否为顾客创造价值。但二者之间既有联系又有区别，IS09000文件包括质量手册、程序文件、管理规定(含质量记录)，其中程序文件就是业务流程，应该说通过质量认证的企业已经具备了实施流程管理的基础。IS09000以客户为中心，注重质量控制，通过规范业务流程，体系化运作，利用一系列质量记录确保产品质量可追溯、可测量、可控制。应该说IS09000更关注微观具体活动控制记录和测量，眼光聚集在企业内部。流程管理在保证质量的同时，更强调提高组织内部的效率，通过流程的不断优化为顾客增加价值，同时降低企业的运行成本。IS0900}立足在企业现有的组织架构之下，对于很多跨多个部门的业务流程并不擅长，而这正是流程管理的强项。在企业只实行IS09000而末使用IS09004指南标准时，流程管理是保证质量管理体系能持续改进和优化的一种保证。国际上通行的工程公司一般都采用的是以项目管理为核心的矩阵型组织结构，而采用流程管理可以很好的由现在职能式组织结构向矩阵型转变。流程管理是质量管理的进一步发展，是企业为了适应市场变化，把原来管理的重点仅仅集中产品质量管理扩展到企业管理全面标准化的更高级管理形式。
3.3 实施流程管理的必要性
由传统设计院改制而来的工程公司其本身发展规律就要求采用流程管理，原来计划经济体制下人为的设计、采购、施丁等环节已经随着市场的发展而重新整合到一起，追求整体最优。企业由价值链的一个环节，扩展到价值链的其他环节。目前工程公司还扩展到运营环节，可以说以后工程公司业务范围将由项目前期为主逐渐过渡到项目全寿命周期，随着企业价值链的延长，企业管理的内容和范围也相应扩大。如果还仅仅关注质量管理，那就不能适应企业未来发展管理的需要。
企业内部效率的提高和运营成本的降低离不开考核，煤炭行业工程公司多数没有实行真正的项目经理负责制，因此无法以项目来考核人员。流程管理的突出特点就是把绩效考核指标纳入流程当中，在流程运转过程中记录这些指标，对相关责任人进行考核评价。根据参与流程的多少和完成情况，系统自动对其工作质量和任务量进行统计评价，能够很好的激励大家工作，避免干多干少一个样的情况发生。
现在勘察设计行业竞争十分激烈。带来的一个直接后果就是人员变动较大。勘察设计企业和其他企业相比对人才的培养和依赖性更大，技术专家和技术人员是勘察设计企业最大的财富。采用流程管理可以将专家和骨干的经验固定下来，即使有个别人离职也不会对公司运营造成大的影响。同时采用流程管理可以加快对新员工的培养，大量的技术人员是工程公司发展的保障。
企业为了信息化实施了很多系统，如人力资源管理系统、行业ERP软件、财务管理系统、知识管理系统，可以说部门效率得到很大提高，但同时也造成了信息孤岛。实际上真正为企业创造价值的都是跨部门的流程，由于信息孤岛的存在，会造成企业流程运转效率低下、对外界变化响应速度慢。基于SOA(Service-Oriented Architecture)架构的BPM管理系统能够很好的解决这个问题。
3.4 流程管理的实施
流程管理在国际上已经处于发展成熟阶段，但在我国才刚刚起步。流程管理是一个管理方法和技术，大到跨国公司小到几十人的企业都可以采用流程管理，因此这就需要每个企业根据自己的特点来决定如何实施流程管理。国内华为和海尔流程改造应用很成功，其历时5、6年时问花费10多个亿，当然这和企业的规模有很大关系，但同时也说明流程管理不是一件很容易的事情。工程公司都有很好的质量管理基础，在IS09000文件中已经对企业的主要业务都制定了流程，应该说已经具备了流程管理的基础。
任何一项新的管理方法的实施都离不开公司高层的支持，流程管理实施中必然会涉及到各种各样的问题，没有管理层的推动是很难顺利推行的，所以说流程管理是自上而下的管理变革。要实施流程管理首先应该做好组织上的准备，应在公司内成立以公司主要领导牵头的企业流程管理部门，然后聘请专业的咨询机构对公司现状进行诊断分析并从整体对公司流程管理进行布置。公司内部业务流程最熟悉的还是公司内部管理和技术人员，咨询公司主要还是负责把握方向和理论指导，不能期望咨询公司把工作全部做好，直接拿来就用，因此公司骨干员工的参与和培训也十分重要；其次需要IT系统的支持，如在前述设计过程和项目管理所提到的单是一个文件编制就需要很多记录单据，靠人工是行不通的，因此没有信息化支持的流程很难推行下去，流程的执行需要信息化作为固化手段，目前市场上已有不少成熟的基于SOA架构的BPMS可供采用，企业应该分析自身情况后选择最合适自己的产品，利用BPMS消除公司部门间信息化孤岛；规划实施阶段在咨询公司的帮助下定义公司流程，流程管理的价值在于系统化，企业应该梳理出自己的战略流程、管理流程和业务流程，利用流程管理可以实现公司高层规划、中层管控、业务部门执行，可以很好的实现公司战略在流程上的落地。梳理出流程之后企业可先在几个部门实施，运行几个核心流程，流程本身也需要监控，考核、分析、改进，在运行之后应针对问题对流程进行重新设计，并将优化后的流程固定。流程也有生命周期，其要经历设计、监控、优化，退出等阶段。企业内部的动力源自考核和激励。必须将企业内绩效考核和流程管理结合起来，只有这样大家才有动力去积极推进流程管理，同时会积极的管理流程、优化流程。
4 结论
流程管理可以将隐藏在企业业务运转过程中的流程可视化起来，可以大大减少企业内部沟通成本。通过流程管理每个人可以知道自己在公司的位置，可以知道自己现在所做工作的最终产品是什么，不再以局部眼光来看自己的工作。各层次的管理可以更清晰，领导可以随时查看每个人的负荷情况，公司高层可以随时掌握项目管理情况，流程打通部门之间的阻隔，可以对高层做到信息透明。流程管理可以保证公司不同项目上处理模式标准的统一，避免项目管理上的随意性。当然不能期望采用流程管理来解决所有的问题，但流程管理代表企业未来管理的发展方向，可以说是大势所趋。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：流程管理在煤炭勘察合计企业中的应用展望
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/1081966361.html
相关文章
