0 引言
从1999年开始引进和翻译国外20世纪90年代兴起的BPR(流程再造)以来，目前中国企业对流程管理已不再陌生。由概念引入、局部的流程优化向关注与业务的融合、企业流程体系的建设进行转变，并提出了流程管理1.0和流程管理2.0的概念。我国油田企业已进人大油田时期，大油田及其管理特征与小油田存在着本质的区别，一般来说，大油田生产规模大，地域范围更广，人员更多，业务量更大，决策难度大，管理幅度宽，管理复杂性高，管理更注重流程。
1 流程管理的基本理论分析
业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“流程”包括6个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力，是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。
业务流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先是保证了流程是面对客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。
2 油田企业实施流程管理体系的条件与问题分析
2.1 油田企业实施流程管理体系的优势
(1)有充分的理论研究基础和试点经验。经过近几年的研究和对试点经验的学习，油田企业各管理部门对推行和实施流程管理体系的认识和知识准备都较为充分，为下一步全面实施流程管理体系打下了扎实的基础。
(2)油田企业已进一步修订和完善了标准成本管理体系，标准化方面已经取得了一些成果。在统一预算政策的前提下，结合各业务类别特点，进一步完善了涵盖各业务单元，各生产环节的预算指标体系。依托标准成本系统，深化标准预算管理研究，建立标准预算体系，并按照持续优化原则，不断修正了预算标准，逐步提高预算的可控制性、可操作性和可实现性。
(3)油田企业各部门编制了流程图，并对流程的实施进行了指导，不断对流程作出改正，实施中出现的问题进行纠正，在流程管理方面获取了不少的经验，对于下一阶段全面实施标准化流程管理有很大的帮助作用。
2.2 油田企业实施流程管理体系的薄弱环节
通过对油田企业流程管理体系实施现状的调查不难发现，对流程管理的概念及技术应用还存在一些认识误区，实施流程管理并不是在原有业务流程基础上进行调整、修补，这样就会影响企业正常的生产经营，混淆了持续改进与企业流程再造的概念。流程管理是一种新的管理思想和方法，是对原有的职能管理、科层管理体系进行根本性的改革，是一场管理革命，只进行局部的改良是不行的。比如总会出现事后合同的情况，而且相关部门也是在按照流程在做，却很难避免这种情况的出现，其实这主要是因为流程管理在实施的过程中的每一段流程时间控制不是很严格，也就是说技术有了，理念却还没有深入人心。
3 油田企业实施流程管理体系方案设计
首先，油田企业为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定的、对现实问题和潜在问题以及制定共同使用的和重复使用的条款的活动，并由公认机构批准、发布、实施的规范性文件。其次，要制定流程管理体系建设工作计划，主要包括6个阶段。
3.1 编制流程管理体系建设方案及进行相关技术培训
油田企业要结合生产实际，编制《流程管理体系建设工作实施方案》和详细运行大表。明确流程管理体系建设的指导思想、工作目标、安排部署和相关要求。
建设思路要以科学发展观为指导，以提升管理效能为核心，以建设“分工明确、权责分明、运转协调、简洁高效”的系统管理为目标，通过实施流程管理体系，充分发挥系统集成效应，持续深化系统管理，使“管理行为更加规范、工作流程更加清晰、工作标准更加统一、管理缺陷及时纠正”，实现“工作提速、服务提质、管理规范”的工作要求，有效提升系统效率，推动企业管理全面升级，为建设现代化示范油田奠定坚实的基础管理保障。
油田企业流程管理体系的建设内容主要包括标准化管理手册、通用管理标准以及管理岗位工作标准。工作方法为：第一、编制11个管理标准分册；第二、编制管理岗位工作标准；第三、编制标准化管理手册。工作筹备的内容包括：成立组织机构；确定部门(单位)联络员；组织学习；强化培训；分类指导。
3.2确定标准化管理分册结构表最终结构及模版
按照公司标准化项目组统一要求，确定目标管理、业务管理、资源和要素管理三类10个厂级和1个基层标准管理分册结构表。
在厂级10个管理标准分册的编制中，通过应用管理的系统方法和理论，发挥体系的系统效应，把企业标准的各个子系统和构成系统的单项标准以及工作措施进行集成，建立、实施企业标准体系，使企业在生产、经营、管理上获得高效率，从而实现企业管理提升。
在基层管理标准分册的编制中，通过对老区块作业区、数字化作业区、集输大队及其他生产辅助单位机关组室的工作业务进行整合梳理，把管理权限相同、工作流程相同、执行岗位相同的管理业务进行统一编制，形成包括综合办事组、财务组、人事组的通用流程，生产运行组、工程地质室、机安组的核心业务流程。
3.3收集梳理制度、岗位职责，着手编制管理分册
(1)梳理制度。各部门对各项工作及各类规章制度进行全面梳理，分解工作任务清单，形成制度文件梳理表，与管理分册对标，达到无遗漏、无重复、任务清晰明确，同时收集现有制度、并进行岗位职责描述；在对本部门制度梳理要经过单独梳理和综合梳理两个过程。
(2)绘制流程图。按公司标准化项目组统一的编号原则，对分册管理结构表的文件进行编号，理顺流程图、风险控制文档、制度文件之间的关系，按照实际发生的业务确定流程目录，根据工作权限、业务范围，按照流程图的绘制要求，进行流程图绘制工作。
(3)编制风险控制文档。针对有风险的流程图，绘制风险控制文档。对业务风险的辨识、定性、控制措施、控制文件进行规范。
3.4 编制管理岗位工作标准，形成企业管理层工作标准
参与单位按照编制管理岗位工作标准的6个文本要求，对要素结构图、岗位职责描述、资源配置、管理岗位流程清单、流程图和风险控制文档进行编制。
3.5 编制《流程管理手册》
对流程管理体系的发布、实施、执行提出明确的指导意见。
3.6 出台《流程管理体系实施细则》
明确流程管理体系的6个主要功能：标准体系管理、标准制定管理、标准实施管理、标准监督管理、标准信息服务以及权限管理，对流程管理体系的运行、管理进行详细规定，确立流程管理体系管理维护部门和监督评价部门等管理机构。
4 油田企业流程管理体系设计示范
以采油作业区现场诊断为例进行业务流程的设计与示范。生产现场管理的内容有：工业动火作业组织，新建管线、集输站点投运，厂内单位、部门协调、油水井站投产投运。生产现场诊断的目的就是要观察生产现场状况、及时发现问题，积极改善。
程序内容包括：检查工艺流程、检查分布情况、分析作业方法、核实物件情况。生产现场诊断的流程图如图1所示。
图1 生产现场诊断流程图
生产现场诊断作业指导书：
(1)现场调查。现场作业人员主动提供作业记录，保证记录的真实准确性；现场调查员定期观察现场作业情况；按照现场诊断调查表，客观记录现场作业情况。
(2)流程分析。分析哪些工艺流程不合理；分析哪些工序可以简化或取消。
(3)生产改进。分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；分析是否存在噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等；对所有不利于人的生理、心理和情绪的因素，予以改善。
(4)合理布局。分析作业区的平面布置和设备、设施的配置是否合理；分析有无重复和过长的线路。
(5)确定合理的方法。研究工作者的动作和工作效率；分析人与物的结合状态；消除多余的动作，确定合理的操作和工作方法。
(6)落实补充办法。分析现场还是否存在缺失的物品；落实物品补充办法。
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本文标题：流程管理体系在油田企业的应用设计
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