传统的营运资金管理局限于按构成要素对营运资金进行分类并对其各个部分进行管理，不仅缺乏整体观念。更缺乏与企业业务流程的有机联系。王竹泉、马广林(2005)提出“要将营运资金管理的重心转移到分销渠道控制上来”。王竹泉、逢咏梅、孙建强(2007)以营运资金的重新分类为切入点，提出了基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系。该评价体系的主要评价指标如下：经营活动营运资金周转期(按渠道)=经营活动营运资金总额(按渠道)÷(营业收入／360)=(营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金l÷(营业收入／360l；营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷(营业收入／360)=(成品存货+应收账款、应收票据一预收账款-应交税费)÷(营业收入／360}；生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷(营业收入／360)=(在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款)÷(营业收入／360)；采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷(营业收入／360)=(材料存货+预付账款-应付账款、应付票据)+(营业收入／360)。本文将在此基础上进一步探讨业务流程对营运资金管理的影响机理，以深化基于渠道管理的营运资金管理的理论阐释。
一、作业流程与营运资金
企业的业务流程可以划分为兰大核心流程：营销流程、生产流程、采购流程。业务流程的基本组成单元是作业，在业务流程中，每个作业都与前后的作业相衔接，都以前一个作业的产出为投入，同时将本项作业的产出转移给下一个作业。营销流程可细分为如下作业：客户关系管理、订单处理、产品入库、销售出库、配送、结算等。
对生产流程的理解有广义和狭义之分。广义的生产流程包括生产技术准备、加工、后勤等与生产有关的全部活动的总和。狭义的生产流程就是基本生产过程，仅指产品加工制造过程，自原材料投入起到产品制造完为止。本文采用广义生产流程的概念，将生产流程划分为材料出仓、投入生产等待(生产准备)、设备维护调整、过程检验、加工、装配、完工质检、包装等作业。
采购流程则可以分解为：请购、供应商选择及供应商的关系管理、订单传递、合同处理、外部运输、材料分类验收(挑拣、入库)、结算等。
各项作业都有自己的营运资金占用。对于流程内部的作业而言。归属于该项作业的营运资金包括该项作业所占用的存货、该项作业与前后作业之间形成的应收款、应付款、预收款、预付款(如果在作业之间进行结算的话)等的代数和。对于由一系列作业构成的流程而言。归属于该流程的营运资金应该等于构成该流程的各项作业所占用的营运资金之和。由于除流程末端作业的应收款、预收款及流程开端的应付款、预付款外，流程内部的各项作业之间的应收款、应付款、预收款、预付款恰好抵销，因此，归属于莱一流程的营运资金也就等于该流程所占用的存货、该流程与前后流程之间形成的应收款、应付款、预收款、预付款(如果在流程之间进行结算的话)等的代数和。
二、业务流程周期与营运资金周转期的模型解构
1．业务流程周期、作业周期与营运资金周转期
从作业的投入到产出这个过程称为作业周期，一系列逻辑相关的作业周期之和组成业务流程周期。需要注意的是，业务流程周期绝不是作业周期的简单加总，而是考虑了作业与作业间的逻辑和结构关系之后的作业周期之和。
对经营活动营运资金周转期，可从不同角度进行分析。从业务流程的视角来看，经营活动营运资金周转期等于营销流程营运资金周转期、生产流程营运资金周转期和采购流程营运资金周转期之和。从经营活动营运资金的构成要素视角来看，经营活动营运资金周转期则应是物流、资金流中的存货周转期、应收款项周转期、预收款项周转期、应付款项周转期、预付款项周转期的代数和，即：经营活动营运资金周转期=存货周转期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。
2．业务流程周期与营运资金周转期的关系模型
(1)基于流程内部作业视角的业务流程(作业)周期与营运资金周转期
前文已经述及，每个作业在流程中都与前后的作业相衔接，并且都以前一个作业的产出为投入，同时将本项作业的产出转移给下一个作业。本项作业的营运资金周转期与作业周期之间的差异就表现在作业之间结算造成的应收、应付、预收、预付上。具体来说，业务流程周期(或该作业周期)与营运资金周转期的关系如下：某项作业营运资金周转期=某项作业的作业周期+应收款项周转期+预付款项周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。其中，预付账款、应付账款是指与该项作业的前一作业结算产生的债权、债务。应收款项、预收款项是指与该项作业的后一作业结算产生的债权、债务。
(2)基于业务流程视角的业务流程周期与营运资金周转期
与上面分析类似，每个流程在企业中都与前后的流程相衔接，因此，每个流程都以前一个流程的产出为投入，同时将本流程的产出转移给后一个流程。本流程的营运资金周转期与本流程的周期之间的差异也表现在流程之间结算造成的应收、应付、预收、预付上。具体到各业务流程来看：
营销流程营运资金周转期=营销流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。其中，预付款项、应付款项是指营销流程与生产流程结算时产生的债权、债务，在数量上应与生产流程的预收款项、应收款项相对应。应收款项、预收款项是营销流程与外部客户结算时产生的债权、债务。
生产流程营运资金周转期=生产流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。其中，应收款项、预收款项是指生产流程与营销流程结算时产生的债权、债务，在数量上应与营销流程的应付款项、预付款项相对应；预付款项、应付款项是指生产流程与采购流程结算产生的债权、债务，在数量上应与采购流程的预收款项、应收款项相对应。
采购流程营运资金周转期=采购流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。其中，应收款项、预收款项是指采购流程与生产流程结算产生的债权、债务，在数量上应与生产流程的应付款项、预付款项相对应；预付款项、应付款项是采购流程与供应商结算时产生的债权、债务。
当将上述三个业务流程的营运资金周转期进行汇总时，前端流程的应收款项周转期、预收款项周转期与后端流程的应付款项周转期、预付款项周转期恰好相抵，则：经营活动营运资金周转期=营销流程营运资金周转期+生产流程营运资金周转期+采购流程营运资金周转期=营销流程周期+生产流程周期+采购流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期=经营活动业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期一应付款项周转期-预收款项周转期。其中：应收款项、预收款项是营销流程与外部客户结算时产生的债权、债务，预付款项、应付款项是采购流程与供应商结算时产生的债权、债务。
三、营销流程管理对营运资金管理的影响机理分析
1．客户关系管理对营运资金管理的影响
良好的客户关系管理对营运资金管理产生积极影响，例如，良好的客户关系管理有助于维护企业与代理商、分销商之间的长期稳定关系。使得企业更易获得现有客户和潜在客户的需求信息。这种需求信息如果是数量上的，则使得企业和其主要供应商能根据更准确的预测组织生产、改进需求计划、降低安全库存，甚至是按订单生产、采购，从而减少原材料、产成品库存；如果是需求偏好的信息，则能使企业和供应商更好地调整产品的早期设计，提高对市场的响应速度，从而减少产成品库存和应收账款。
2．订单处理对营运资金管理的影响
订单处理是通过设计、优化其包含的一系列作业使得公司在快速满足顾客需求的同时使总交付成本最小，这就要求对企业内的营销、财务、采购和生产等部门进行整合，并协调关键的供应商和客户。一个顺畅的订单流程能够通过降低接单变现周期来释放资本，使整个生产周期缩短，还能降低库存水平，从而提高营运资金周转绩效。订单流程优化对销售额(增加)的影响在于：获得回头业务、增加市场份额和客户份额、保持并加强与盈利客户的关系。订单流程优化对流动资产(减少)的影响在于：一方面，减少成品库存和过期库存；另一方面，通过严格的信用把关来降低应收款。订单流程优化对营运资金的间接影响在于：减少错误及客户投诉，提高订单发货的完整率，提高客户满意度；减少为非盈利客户提供服务；调节现有的与潜在的分销渠道，改善与分销渠道成员的关系等。
四、生产流程管理对营运资金管理的影响机理分析
生产流程中的营运资金主要是在产品占用的资金，而在产品占用资金的多少又取决于产品的生产作业周期、平均每天在产品投入量和在产品的平均单位成本三个因素。生产流程管理对这三个因素都会产生影响，但由于平均每天在产品投入量更多地受制于市场的需求规模，因此，生产流程管理主要通过影响生产作业周期和在产品成本两个因素来影响营运资金。
1．生产流程管理通过影响生产作业周期影响营运资金
为了分析问题的方便，可以将生产流程中的各项作业是否直接作用于在制品发生几何形状、物理和化学变化而将作业周期进一步划分为有效时间和停歇时间。有效时间是指生产流程中的作业作用于在制品时消耗的时间，停歇时间在生产过程中虽说是不可避免的，但其与产品的形成关系不大。于是，生产流程中属于有效时间占用的作业有：加工、装配、完工质检、包装：属于停歇时间占用的作业有：材料出仓、投入生产等待(生产准备)、设备维护调整、过程检验。良好的生产流程管理可以缩短和消除停歇时间以缩短整个生产作业周期，从而在同样的每天在产品投入量和在产品平均单位成本的情况下，有效地降低生产流程的营运资金占用。此外，生产流程管理还可以通过流程并行等方式缩短有效时间以降低生产流程的营运资金占用。
2．生产流程管理通过影响在产品平均单位成本影响营运资金
生产成本包括直接材料、直接人工和制造费用。生产流程管理可以通过优化材料投入和利用方式、提高劳动效率和设备利用效率来降低在产品的直接材料、直接人工和制造费用，从而降低生产流程的营运资金。不仅如此，生产流程管理还会直接影响库存材料的储备数量和储备时间，因而影响采购流程的营运资金占用，并通过影响完工产品成本影响营销流程中的成品资金的占用。
五、采购流程管理对营运资金管理的影响机理分析
1．作业效率、物流效率对营运资金管理的影响
采购时间是指从发出订单到收到货物的时间。它影响营运资金的占用和周转，不仅取决于采购方内部请购等作业的效率，还取决于与供应商订单传递作业的效率、供应商接收订单、处理订单等内部作业的效率以及货物的流通效率。物流配送的高效率以及作业效率的提升大大缩短了自发出订单到收到货物的时间，能更准确地预测未来需求，降低采购渠道、生产渠道的库存，有利于资金的周转，为采购方及时生产、及时响应市场奠定基础。
2．供应商关系管理对营运资金管理的影响
企业与供应商的关系大致可分为两种：市场导向型(竞争导向型)和合作伙伴型。市场导向型关系将买卖双方之间的谈判看成是一种零和博弈，更加重视短期利益而轻长期承诺。在市场导向型关系下，营运资金占用水平主要取决于公司在与该供应商的关系中是否占主导地位，这在很大程度上取决于公司的影响力，而公司的影响力则主要取决于两个因素：一是公司的购买量占供应商销售量的比重；二是公司向该供应商所购买服务或产品的标准化程度或可替代程度。公司的购买量占供应商销售量的比重越大、供应商提供的产品标准化程度或可替代程度越高，该公司的谈判力就越强，更易以更低的价格、更短的时间取得产品，在付款上也能获得更长的信用期限，从而降低公司采购流程营运资金占用水平，提高采购流程营运资金周转绩效。同时供应商产品的短期交付也为公司快速响应、占领市场奠定了基础，有利于生产和营销流程营运资金周转绩效的提高。如果对供应商的考核评价比较理想或者所需原料可替代性很弱、转换供应商的成本很高，则将与该供应商的关系界定为合作伙伴型关系。在合作伙伴型的供需双方关系中，每一方都尽可能地去帮助另一方，密切的合作使双方实现双赢。在合作伙伴型关系下，购买方更愿意将客户需求等信息提供给供应商，帮助供应商做出更好、更可靠的需求预测，降低其存货水平，通过双方的努力共同提高对客户的响应速度，从而加速资金周转。
六、结论
经营活动营运资金的占用和周转伴随着业务流程运作的全过程。每一个业务流程的管理在影响本流程营运资金管理绩效的同时，也影响着其他流程的营运资金管理绩效。因此，企业绝不应将其控制的各个业务流程看成是孤立的，而应该将以业务流程为载体的信息流、资金流进行有效整合，实现流程之间的信息共享。流程之间的信息共享不仅有利于弱化企业内部各流程的牛鞭效应，还有助于提高企业对市场的反映速度，减少对顾客需求响应的时间，其结果都将体现为经营活动营运资金周转速度的提升。因此，企业应积极实施基于业务流程管理的营运资金管理策略，在提升业务效率的同时，提高营运资金管理绩效。
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