“企业的业务流程管理并不是一件容易的事，对已经做到卓效流程管理的企业而言，继续提升业务流程管理就更难了。”“简柏特”中国及日本区首席执行官前川充留连睡觉都会想一遍公司的业务流程，他希望创出精益求精的业务流程管理理念。
20世纪90年代，“简柏特”作为通用电气公司(GE)的事业部，通过科学的业务流程管理为GE每年减少超过10亿美元的成本。后来，“简柏特”独立成一家专门提供流程外包服务的公司，并在华积累了近10年的经验。如今，前川充留提出了卓效企业流程(SEP)的概念，“过去的业务流程管理往往只关注单个流程或单个业务部门的效率，而卓效流程管理采用端对端方法让企业的业绩提升效果是过去的2-5倍。”
“究竟什么是业务流程管理?”筒柏特公司中国区首席运营官曹润寰对它的解释更让人觉得通俗易懂，他讲了一个故事：
“从前有个和尚，他每天都要去很远的地方打水，往返需要2个时辰，回到寺院里还有很多佛事要做。终于有一天他想到了一个好办法——在寺院里打了一口井，如此一来他就节省了打水的时间，可以把更多的时间放在重要的事情上。业务流程管理也是同样的道理，就是找到更合理的方式优化业务流程。”
“在‘简柏特’，做好业务流程管理最重要的是2个要素：第一个是人，就是这个人要有以客户为中心的意识；第二个是精益六西格玛和其他的质量工具。一旦有这样的人和工具，就可以持续地改进他们的工作流程。”前川充留表示。
走进“简柏特”，“Care People(关心、珍视员工)”的设计随处可见：为每人配备可360度自由旋转、升降的键盘支架以供员工选择最舒适的工作姿势；为每个工作间配备的电视每天都例行播放着健身操、眼保健操；休息室中的毽球、羽毛球等娱乐工具应有尽有。
桑德拉正在参加“简柏特”新经理人项目(GEM)的毕业典礼，这是“简柏特”推出的一项针对职员级别的全球领导力项目，目的是要建立坚实的领导力基础，发表和训练下一代经理人。
“这里更像一所学校，它能给你一种满足感，让你不断地去追求，去突破。”桑德拉表示，“过去12个月的培训，能够和公司领导者如此近距离互动，对个人技能有很大提高。”“简柏特”的员工都已经把堵训看成是对个人最大的奖励。
最近，赛琳娜刚从印度南部海德拉巴市培训归来。“世界各地汇集而来的简柏特运营领导力项目(GOLD)成员身着学士服。手捧鲜花欢呼雀跃，我真的很享受那一刻。”赛琳娜说。
“记得当初被选人项目时曾经有过短暂的兴奋，但接踵而来的是一个又一个挑战。我始终不会忘记那一次次紧张的课堂培训，有趣而富有挑战的小组作业，赋予启迪和震撼的高层对话，令人耳目一新的团队活动，还有彼此之间结下的友谊和信赖。”赛琳娜告诉记者。
“GOLD项目对我们未来的成功非常重要，它是对我们员工的一项投资。从而让参与者得到最好的发展。这是为我们培养最佳领导者的好机会，它可以帮助我们为客户提供世界级水平的卓效运营服务。”前川充留表示。
除了GEM项目和GOLD项目以外，还有3个针对经理人的培训项目，它们分别是与人力资源相关的HRLP项目、与财务相关的FMP项目和与IT相关的IMLP项目。
“‘简柏特’制定了一整套完善的培训体系，以促进员工专业技能的提高和领导能力的发展。”前川充留强调，“我们为员工提供再教育机会，如MBA教育、会计二学位教育等，使得他们自身在业务素质上有了显著的提高。除此之外，‘简柏特’还提供各种语言培训、沟通培训、六西格玛培训、海外培训等，通过‘简柏特大学’计划实现员工素质和技能的全面提升。”
“人员的培养对建立卓效流程有着重大的作用，企业的业务流程包括采购、营运、财务、人力资源等诸多环节，如果不能创建一支卓效的团队，那么卓效流程也就无从谈起。”前川充留补充说，“目前‘简柏特’的培训机制也是业务流程优化的结果，最初我们并没有这么完善的培训体系，对新人职员工的培训也没有系统化。后来，通过不断设计和改进流程，将整个培训标准化，终于实现了这个环节的合理优化。”
如今，前川充留最不想看到的一件事就是竞争者从他管理的业务服务中心挖走员工，包括像“IBM”“埃森哲”“惠普”这样强势的竞争对手。因为这里云集着全球最高效的员工。在“简柏特”的3.7万名员工中，2万多人参加了精益方法培训，1800多人接受了精益六西格玛绿带培训，500多人接受了精益六西格玛黑带培训。
“精益六西格玛是品质管理的概念，达到精益六西格玛相当于在100万个机会里，只找到3.4个瑕疵，几近完美。”前川充留要做的正是将精益六西格玛理念融入业务流程管理中，让整个业务流程变得更加完美。
前川充留提出的卓效流程管理是一套端对端的方法，也就是说一个业务过程中的所有活动都必须一起工作，实施各项活动的每一个人不能只将眼光局限于自己负责的一小块任务上，而不顾其他，应把自己当成是团队中的一名成员。“业务过程中的所有活动都必须进行过程设计，表明什么活动应在何时、由谁来执行，这样才能保证业务过程实施的一致性。”
“如果有新员工没有参加培训，那么这个员工对于公司的理解和对基本技能的掌握就会有别于其他员工。所以，造成的结果是没有培训的员工可能在真实的工作环境下出错。比如，员工出差报账的时候连单子都不会填，不知道怎么进入我们的付款账目，钱是收不回来的。”前川充留举了一个“牵一发而动全身”的例子。
“我们不能孤立流程中的任何一个环节。”前川充留又举了订单履行的例子，“订单履行包括从客户发出订单起到客户收到产品直至付款的整个过程。从订购到付款这个过程将客户服务、物流、财务乃至制造等一系列活动整合在一起，以求完成一个共同的目标。”
“简柏特”一般会选择几个主要的业务过程，然后对其各自的活动协同多个部门一起执行。“我们会建立起一个SIPOC(供应商、输入、过程、输出、顾客)模式，将所需解决的问题与某个特定的业务过程联系起来，并画出流程图。流程图是一个分析性的框架结构，它确定了引发问题的具体行为。一旦确定了引起问题的根源，那么修正措施便能直接有效地解决问题。”前川充留进一步表示，“这可能需要调整各自部门的绩效，尽量使它们之间有效。”
“在出现漏洞的时候，我们能够及时发现它，并且用不同的办法和工具改善它。与此同时，我们会把一些标准化的流程放到系统上，在计算机系统上进行自动管理和跟踪，这些是我们在日常的每个业务流程管理中能够做得比较好的地方。”前川充留自豪地讲。
通过对3000多个“简柏特”所管理的流程中的2亿多笔业务处理的数据进行试验、测试和严格分析，“简柏特”确立了业绩上乘的公司在一个业务流程的各个层次上所能实现的一系列最佳参照。
“对我来说，现在最大的挑战就是如何在现有基础上提升流程管理。其实，流程管理的优化是无止境的，现在我们可以把业绩提升2-5倍，将来也会再提升，当然，这需要更强大的IT技术来支持。”前川充留如是说。
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本文标题：卓越流程管理（BPR）有效提升业绩
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